Отчет о Тридцать пятой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие» (День 1)

Первая секция первого дня «КОМАНДА: главный ресурс ОЦО» началась с доклада «Как с помощью “плоской” организационной структуры повысить уровень ответственности сотрудников ОЦО и улучшить координацию обмена информацией». Об этом рассказала Светлана Корчинская, руководитель центра качества и операционной эффективности, Гринфин. Что такое «плоская структура»? Это управление организацией, при котором в компании минимальное количество менеджеров среднего звена либо их нет вообще. Есть мнение, что такая структура подходит только небольшим компаниям или тем, которые решают творческие задачи. Но на самом деле это не так. При помощи прозрачности, доверия, коммуникаций и технологий такую структуру вполне реально выстроить и в компаниях, которые не подпадают под эти параметры. Конечно, нужно учитывать риски повышенной нагрузки на руководителей, необходимость адаптации стиля руководства при общении с сотрудниками разного уровня, а также необходимость высокой самоорганизации сотрудников и многое другое. Спикер показала, какие навыки необходимы руководителям при горизонтальном способе управления командой центра, и объяснила, что необходимо учитывать при перераспределении функционала и трансформации среднего управленческого звена. Кроме того, Светлана поделилась опытом практической реализации такой структуры и ее преимуществами. Среди них, например, сокращение расходов на управление, повышение скорости принятия и качества решений, понимание каждым сотрудником общей цели и собственного вклада и т.д. 

Опытом повышения вовлеченности персонала ОЦО через изменения подходов к организации технологических процессов поделилась Екатерина Потапова, HR бизнес-партнер, Лента. Эксперт рассказала, как молодым руководителям в ОЦО начать работать с вовлеченностью, и ответила на вопросы, зачем нужно планировать эту работу и как справляться с сопротивлением. «Вовлеченные сотрудники являются психологическими “владельцами”, стимулируют производительность и инновации и продвигают организацию вперед», – процитировала спикер известного американского профессора-социолога Джорджа Гэллапа. Также она объяснила, как найти правильные инструменты для работы с вовлеченностью. Это могут быть программы признания, работа в малых группах и ритуалы – совместные мероприятия. «Важно создать атмосферу, в которой каждый участник может свободно и спонтанно высказаться!» – подвела итог Екатерина.

Затем состоялся КРУГЛЫЙ СТОЛ: Команда ОЦО: обучение, поддержка, мотивация. Среди спикеров: Лариса Заторская, директор, Черкизово-ОЦО (модератор); Светлана Корчинская, руководитель центра качества и операционной эффективности, Гринфин; Наталия Савинцева, директор центра компетенций по договорному обеспечению, Филиал ОЦО Ростелеком; Екатерина Приказчикова, руководитель управления контроля качества, ГПМ Партнер; Ирина Антохова, независимый эксперт; Алена Заец, начальник управления по работе с персоналом, Газпромнефть Бизнес-сервис. Участники обсудили следующие темы:

Вторая секция  «ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ КЛИЕНТЫ: как улучшить взаимодействие» началась с выступления Наталии Савинцевой, директора центра компетенций по договорному обеспечению, Филиал ОЦО Ростелеком. Она рассказала, как ОЦО стать бизнес-партнером и сформировать новую систему взаимодействия с клиентами. Наталия рассмотрела клиентоцентричность как основу бизнес-партнерства ОЦО и описала дорожную карту к счастливому клиентскому опыту. Также спикер объяснила, где искать «амбассадоров» ОЦО (людей с глубокой экспертизой, разделяющих ценности ОЦО и желающих решать проблемы клиента) и как находить баланс между счастьем клиента и целями компании. Делимся шестью важными правилами команды с высоким уровнем сервисной культуры, о которых рассказала спикер:

Далее выступил Алексей Шипилов, генеральный директор, ДОМ.РФ Центр сопровождения, и поделился советами, как организовать эффективное взаимодействие с бизнесом и сформировать ключевые параметры SLA. Он рассмотрел прозрачность, измеримость и клиентоориентированность как принципы эффективного взаимодействия с заказчиками, а также отметил факторы успешной работы ОЦО. «Мы используем принципы масс-кастомизации – собираем систему, удобную для конкретного заказчика. Система состоит из того, насколько часто происходят встречи с заказчиком, предоставляется отчетность, проходит опрос удовлетворенности сервисом. А система управления у нас выстроена на базе единой процессно-сервисной модели», – поделился спикер, и также рассказал о важности четкого единого подхода к выбору метрик и разработке SLA и непрерывного отслеживания уровня качества и релевантности SLA. 

Как разработать анкету оценки качества услуг ОЦО и уровня удовлетворенности клиента? На этот вопрос ответила Ирина Антохова, независимый эксперт. Ирина поделилась методикой составления анкеты для широкой оценки сервиса и рассказала про схему внедрения анкетирования. Она состоит из трех шагов: проведите обучение или подготовьте инструкцию по заполнению анкеты, подготовьте рассылку со скриншотами анкеты и сформируйте ожидание (главный вопрос анкеты: уровень сервиса соответствует вашим ожиданиям?), четко обозначьте время заполнения и укажите его в рассылке и в начале анкеты. Для кого нужна эта анкета? Это и внешний клиент (сотрудники, получающие заработную плату и пользующиеся услугой кадрового администрирования), и условно-внешний клиент (специалисты, менеджеры, руководители, собственники, пользующиеся услугами ОЦО как должность), и внутренний клиент (сотрудники других отделов и направлений ОЦО). В заключение эксперт рассказала, какие ошибки нельзя допускать в этом проекте, чтобы все не испортить. 

Екатерина Приказчикова, руководитель управления контроля качества, ГПМ Партнер, представила кейс «Клиентоцентричный подход в ОЦО: принципы построения, этапы внедрения и пути развития». Она перечислила эффективные инструменты для такого проекта и поделилась собственным опытом, отметив сложности внедрения подхода. Итак, какие проблемы могут возникнуть? Со стороны персонала это может быть неготовность к изменениям, отсутствие мотивации и «амбассадоров», со стороны ИТ-инфраструктуры – отсутствие определенных технических возможностей ПО и длительность процесса автоматизации, со стороны клиента – «нереальные желания». Спикер посоветовала, как справляться с этими проблемами и в итоге правильно оценить уровень клиентоцентричности, а также поделилась планами развития проекта в компании. 

Закрыло секцию выступление Ольги Хасаньяновой, начальника отдела качества Центра обслуживания по управлению персоналом, Гринатом. Она поделилась опытом своего ОЦО в области работы с клиентами. Спикер отметила, что в Гринатоме проводят ежегодный опрос уровня удовлетворенности HR-функцией среди:

Помимо этого, действует 100% обучение сотрудников ОЦО, потому что клиентоориентированный сотрудник = довольный клиент. Ольга также поделилась инструментами для решения рабочих вопросов ОЦО и проблем клиентов, и дала рекомендации, как услышать запросы клиентов. 

В рамках третьей секции «РИСКИ: как построить систему управления» Татьяна Барабаш, директор по развитию, Северсталь-ЦЕС, рассказала про особенности управления рисками в ОЦО. Спикер представила классификацию рисков, которые следует оценить, и описала процесс управления ими. В Северсталь-ЦЕС действует СВК (Система внутреннего контроля) – это принятые в ОЦО стандарты и практики, которые обеспечивают предотвращение или выявление возможных отклонений процесса от установленных параметров и норм. Бизнес-процесс описывается как цепочка операций, определяются его цели и задачи. И для каждой операции (этапа) бизнес-процесса анализируются проблемы, которые могут произойти при ее выполнении и, тем самым, привести к недостижению целей и задач – это называется идентификация риска. Спикер подчеркнула, что 76% причин отклонений составляют ошибки персонала и умышленное нарушение процедур контроля. Также Татьяна акцентировала внимание на влиянии рисков клиента на модель управления рисками ОЦО и важности внутреннего аудита, помимо внутреннего контроля.

Затем Ирина Цыпленкова, руководитель управления по организации сервисов, Общий центр обслуживания Магнит, рассмотрела организацию сбора обратной связи от заказчиков как инструмент совершенствования сервисной модели. Она объяснила, для чего нужна обратная связь от заказчика, и как ее использовать для повышения качества услуг: понять реальную ситуацию, устранить проблемы и повысить удобство сервиса. Далее Ирина рассказала про методы сбора и стимулирования получения обратной связи. «Процесс по организации сбора обратной связи должен иметь непрерывный характер и сопровождаться постоянными изменениями. Необходимо, чтобы респондент чувствовал важность этой коммуникации и искреннюю признательность сотрудников за нее. И обратная связь не должна оставаться только как статистические данные. Нужно формировать выводы, классифицировать отклонения по степеням риска и разрабатывать мероприятия по улучшению сервиса и устранению болевых точек», – подчеркнула спикер. 

Юлия Руднева, директор по казначейскому сопровождению ОЦО, РОСВОДОКАНАЛ, выступила с кейсом «Применение дашбордов в казначействе для снижения рисков и принятия грамотных управленческих решений». Спикер перечислила внешние и внутренние риски казначейской функции ОЦО и рассмотрела механизмы управления рисками. Например, система управления рисками РОСВОДОКАНАЛа состоит из снижения влияния человеческого фактора, вовлеченности персонала в процесс управления рисками, управленческих инструментов, оптимизации/актуализации процессов и информационной безопасности. Далее Юлия поделилась наглядными практическими кейсами – опытом применения дашбордов в качестве инструмента для снижения рисков. 

Как контролировать исправление ошибок, выявленных при налоговых проверках, рассказала Анастасия Головня, руководитель отдела сопровождения проверок, Черкизово-ОЦО. Спикер рассказала, какие бывают ошибки, и описала проблемы их учета и контроля их исправления. Далее Анастасия представила систему учета ошибок и рассказала про целевую модель, этапы проекта, ИТ-решения (контроль и аналитика ошибок в СЭД), текущий результат и дальнейшие планы. «Контроль устранения ошибок позволил снизить количество расхождений, выявляемых ФНС. В 2022 году количество расхождений, выявленных ИФНС, уменьшилось на 40% по сравнению с 2021 годом», – поделилась спикер.

В первый день конференции состоялся ужин на комфортабельном теплоходе в сопровождении экскурсии. Участники увидели лучшие панорамы города, узнали новые факты из истории, а также познакомились с коллегами в неформальной обстановке.

В рамках второго дня состоялась экскурсия в Пивоваренную компанию «Балтика». В ходе визита участники конференции увидели пивоварню XXI века изнутри, проникли в тонкости производства пенного напитка и оценили современные технологии пивоварения.

Далее состоялась экскурсия по Кронштадту. Участники больше узнали об истории легендарного города. Это уникальная возможность пообщаться с участниками конференции, сделать памятные фотографии и интересно провести время.