Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Максим Тарасенко: «Контроллер – это маленький финансовый директор: он также в определенном смысле отвечает и за проекты, и за процессы»

Максим Тарасенко: «Контроллер – это маленький финансовый директор: он также в определенном смысле отвечает и за проекты, и за процессы» 26.04.2011

С тех пор, как в управленческий лексикон вошло слово «контроллинг», не прекращаются дискуссии о содержании этого понятия. Максим Тарасенко, управляющий директор по финансам и администрированию компании «Чибо СНГ», знаком с контроллингом не понаслышке. Получив экономические знания и опыт в Германии, он долгое время работал в сервисном подразделении Siemens AG в России сначала экономистом производства, а затем финансовым контроллером и руководителем. Именно в этой компании он на практике познакомился с принципами и методиками контроллинга.

В настоящее время Максим руководит финансово-административным департаментом немецкой компании Tchibo в России. Под его руководством находятся все внутренние функции предприятия: бухгалтерия, контроллинг, HR, IT, юридическая, клиентская, административная и транспортная службы. В период с февраля по сентябрь 2009 Тарасенко временно исполнял обязанности генерального директора компании «Чибо СНГ». Мы попросили Максима рассказать о том, как успешно внедрить функцию контроллинга на предприятии.

Часто приходится сталкиваться с тем, что не все до конца понимают, что такое контроллинг и для чего он нужен. Многие не видят разницы между контролем и контроллингом.

Контроль позволяет констатировать факты и предотвращать совершение действий, которые не соответствуют вашим ожиданиям. Понятие и задачи контроллинга шире, речь идет о понимании процессов бизнеса, их дальнейшего развития. Контроллинг помогает получить базу для прогонозирования, принятия решений и достижения поставленных измеримых целей.

К примеру, вы получаете отчет, в котором видите перерасход по одной из статей. Если бы вы предварительно получили счет на одобрение и проконтролировали его соответствие плану, то могли бы предотвратить потерю средств. В этом и состоит задача контроля. А функция контроллинга – выяснить причину перерасхода и возможность его повторения в будущем.

Ошибки случаются, но не следует наступать на одни и те же грабли. А для этого нужно понять процесс и причину. Скажем, почему перерасход постоянно происходит в одном и том же отделе и по одной и той же статье? Что это: халатность? неверное планирование? изменившиеся условия бизнеса? неэффективный процесс?

Система контроллинга должна охватывать все уровни предприятия. Ее цель – не только ясно видеть текущую ситуацию и останавливать то, что выходит за рамки, но и уметь прогнозировать и давать достоверные данные для будущих решений.

Как следует действовать финансовому директору, решившему создать эффективную систему контроллинга на своем предприятии?

Прежде всего надо понять, кому именно и для чего нужен контроллинг. Не секрет, что во многих компаниях и отделах люди не готовы к тому, чтобы эффективность вложенных средств стала измерима. Хотят ли прозрачности менеджеры и готовы ли они к этому? Вполне вероятно, что вы почувствуете давление со стороны коллег, которые воспротивятся переменам, поскольку им станет труднее маскировать свои действия. Либо им не понравится, что они должныбудут кому-то что-тообъяснять. Поэтому крайне важно объяснить необходимость такой системы.

Следует учитывать, что даже если вы правильно поняли задачи контроллинга и занялись внедрением, система начнет функционировать не сразу. И на первых порах руководство должно активно поддерживать изменения, которые будут происходить в компании.

Что нужно делать, чтобы в итоге получилась сбалансированная система контроллинга?

Прежде чем контроллинг станет надежной основой для принятия бизнес-решений, он должен пройти определенную эволюцию. На первом этапе внедрения я советую охватить верхние уровни управления и ввести контрольные точки, через которые должна проходить информация. Это позволит сразу выявить отклонения и определить меры коррекции. А затем спускаться по уровням управления вниз, постепенно продвигаясь к самым нижним слоям и добиваясь более высокого уровня детализациия.

Параллельно надо начать работу над определением сравнимых и контролируемых показателей, над приведением системы к единому стандарту, использованием единых терминов – то есть над формированием единой базы.

На первом этапе вы будет только фиксировать цифры и констатировать факты. А прогнозировать еще не сможете, так как у васотсутствуют исторические данные. Возможно, прежде у вас и были какие-то цифры, но с их помощью сложно делать прогнозы, так как они, вероятнее всего, недостаточно достоверны. Со временем вы соберете необходимую информацию, и на ее основании начнете составлять прогнозы, внося различные коррективы: влияние на результаты ожидаемых изменений по рынку, влияние на результаты внутренних процессов и т.д.

Хотя поначалу это будут прогнозы на маленькой статистической базе, вы уже сможете представить будущее в цифрах и начать объяснять отклонения. В процессе вы увидите, каких данных вам не хватает.А после того, как вы приступите к прогнозированию (в тактической или стратегической перспективе), следует задуматься о дальнейшей детализации. Все эти этапы нужно пройти последовательно один за другим, накапливая статистику, постигая бизнес и прививая людям навыки использования предназначенных для них отчетов.

Вы говорили о возможном противодействии со стороны отделов, которые не хотят прозрачности. Как быть в такой ситуации контроллеру?

Причиной противодействия зачастую является непонимание. Представьте, вы спокойно работаете, и вдруг вам начинают показывать на отклонения, вы должны давать объяснения упрямым цифрам. У вас некая эксклюзивность, вы владеете этим процессом, и вдруг появляется человек, который говорит: «Объясни мне, я хочу понять». К тому же, эта информация становится доступна многим.

А роль контроллера как раз и заключается в том, чтобы разобраться, что стоит за цифрами, уметь их объяснить. Контроллер должен настойчиво задавать вопросы, чтобы понять процессы на предприятии. Он должен выхватывать различные несоответствия, проводить перекрестные проверки.

Поэтому для контроллера важно умение общаться, способность правильно ставить вопрос, чтобы выяснить, где проблема, и понять, как ее можно решить. Такая любознательность контроллера, «сующего нос» не в свою область, очень полезна для бизнеса.

Помимо того, что контроллер должен уметь объяснить процессы за цифрами, какие еще задачи он должен ставить перед собой? Каких типичных ошибок в работе следует избегать?

Типичная ошибка – недостаток или избыток информации. Можнодать общее объяснение к отчету, констатирующее факт, но не объясняющее бизнес. Например: «произошло падение продаж на X%». А если указать, что «жаркая погода негативно повлияла на потребление такого-то продукта», то это убивает сразу двух зайцев: понятна причина и понятно, существует ли вероятность повторения ситуации в последующие месяцы.

Бывает и обратное. Контроллер пишет все, что знает. Например: «Из-за жаркой погоды в регионах 1, 2 и 3 потребление продукта сократилось на X%, тогда как поставки в регионы 4 и 6 остались на прежнем уровне, что не перекрыло негативный эффект, а в регионе 7 продажи были перевыполнены на 40% благодаря найму нового сотрудника». Такая детализация далеко не всегда нужна менеджменту.

Для контроллера важно объяснить именно развитие бизнеса, а не только цифровые отклонения. Понять, разовое это отклонение или нет. И донести информацию в адекватной форме до руководства. Но контроллеры зачастую интровертированы, поскольку работают с «большими» цифрами. Они объясняют все с технической точки зрения. А эта точка зрения не всем доступна. Иногда нужен посредник (например, финансовый директор), который способен понять, что говорит контроллер, и представить это руководству в несколько иной форме.

И затем контроллер должен помочь в разработке соответствующих корректирующих и профилактических мероприятий. Важно, чтобы эти мероприятия были реализуемы. То есть контроллер должен оценивать последствия действий, которые предлагает.

Очевидно, для этого нужна определенная культура в компании. Вы работали в немецких компаниях, которые отличаются своей демократичностью, а в российских директор порой «царек», который сам знает, «как лучше».

Речь не только о демократичности, но и о принятии решений коллегиальным методом, когда все имеют общую цель и настроены на решение проблемы, а не на перекладывание ответственности.

Вы правы, в компаниях, где я работал и работаю, существует достаточно демократичная коммуникация между уровнями управления, значительно упрощающая работу. Существуют кодексы этичного поведения, где определена ценность сотрудников, их права.Но в российских компаниях, я думаю, внедрять контроллинг тяжелее, так как коммуникации часто ведутся через руководство. Тем более непросто будет внедрить проактивный контроллинг, направленный на упреждение проблемы.

При таком подходе контроллер должен уметь задавать правильные вопросы, уметь «докапываться». «Объясните мне, что у вас происходит? Объясните мне весь процесс продажи через этот канал, и я пойму, почему у вас расхождения». Ему могут ответить: «Нам некогда» или «Это случайность». Тогда контроллер должен сказать следующее: «Пока вы не дадите объяснения, я не могу позволить вам тратить средства».

И до тех пор, пока причина не будет выявлена, он действительно накладывает вето и предотвращает непрогнозируемые расходы, потому что отвечает за результат. Теперь представьте, к какой «войне» это может привести на российском предприятии, где начальник уже дал добро на расходы, а кто-то из соседнего отдела ему противоречит. Поэтому в России проактивный контроллинг практически отсутствует.

То есть, контроллер – это маленький финансовый директор: он также в определенном смысле отвечает и за проекты, и за процессы. Разница в том, что контроллер помогает принять решение, но не принимает его, он не внедряет принятое решение, но оценивает отклонения при его внедрении. Поэтому он должен уметь держаться вровень с директорами. И важно, чтобы такая культура общения приветствовалась высшим руководством.

Откуда же взять контроллера, если он должен не только обладать широкими знаниями бизнес-процессов, но и быть проактивным, способным выдерживать стресс?

Есть бухгалтера, которые могут вырасти в контроллера. Однако это не всегда возможно. Бухгалтер должен быть очень аккуратен с цифрами, а человек, аккуратный с цифрами, обычно интроверт. Контроллеру же необходимы хорошие коммуникативные способности. К тому же не каждый бухгалтер готов брать на себя дополнительную ответственность.

Посмотрите на многих бухгалтеров. На определенном участке работы они только вводят цифры и констатируют факты. «Я не могу ввести данные, потому что нет акта выполненных работ, подписанной накладной и т.д.», - говорят они. То есть, это люди, которые аккуратно работают на базе предоставленных документов. Но если бухгалтер начинает думать, что за ними скрывается, интересоваться процессом по собственной инициативе,тогда он способен стать контроллером.

Что касается сотрудников коммерческих служб, то не думаю, что контроллер может выйти из отдела маркетинга или продаж.Потому что кроме коммуникативной функции для контроллинга нужны специальные знания. К тому же контроллинг – не самая привлекательная функция с точки зрения «продажника». Она подразумевает жесткие сроки закрытия, аккуратность и точность при работе с цифрами. Такое редко приходится по вкусу креативному «маркетеру» или «сейлзу».

Функция контроллера часто предусматривает и работу с рисками.

На постоянной основе. Контроллер делает оценку рисков по плановым операциям. Он должен ежемесячно переоценивать риски и делать резерв под риск либо на основании норм, либо на основании собственных расчетов. Например, риск старения продукта на складе. Если он видит, что приближается окончание срока годности непроданных продуктов, то должен их переоценить. Но стандартная матрица не покрывает всех рисков. Поэтому контроллер должен смотреть чуть дальше.

Его задача – не только увидеть риск, но и оценить его сумму в тех случаях, когда она неочевидна. Например, гипотетическая штрафная санкция за поставку некачественного продукта. Она может включать в себя стоимость поставленного продукта, а также другие расходы либо штрафы. Какие именно? Это зависит от условий поставки, контракта и прочих договоренностей. Поэтому контроллер должен поговорить с людьми, взаимодействующими с этим партнером, посмотреть контракт.

Другой классический случай – гарантийные обязательства. Производится товар и закладывается процент резерва на возможные гарантийные ремонты. Но через два месяца выясняется, что гарантийных ремонтов по поставленным товарам может быть больше из-за низкого качества комплектующих. Жалобы от клиентов еще не поступили, но контроллер обязан на всю партию «задним числом» создать резерв.

Во многих компаниях помимо контроллинга существует еще служба риск-менеджмента. Чем отличаются их функции и как сделать, чтобы эту службы не конфликтовали?

Функции контроллера и риск-менеджера достаточно далеки друг от друга. Риск-менеджер предлагает методику оценки глобальных рисков согласно стандартной матрице. В основном он оценивает риски в длительной перспективе, а контроллер должен риски планировать. Например, при сокращении бюджета на рекламу появляется риск недостаточного продвижения продукта, и в результате уровень продаж может резко сократиться.Разработка мер по противодействию рискам – епархия риск-менеджеров, а по оценке их влияния на развитие бизнеса – контроллеров. Одним словом, контроллеры и риск-менеджеры должны гармонично дополнять друг друга.

Какова, на ваш взгляд, оптимальная структура службы контроллинга?

Я считаю, что в компании должен быть единый отдел контроллинга, подчиненный финансовому директору. На некоторых предприятиях в каждом отделе есть «свой» контроллер, подчиненный руководителю этого отдела. Но при такой структуре размывается ответственность, возникают искажения в отчетности. Например, один отдел может переводить свои расходы в валюте по среднему курсу в рубли, а другой – по сегодняшнему.

За цифры, за процесс должен отвечать именно контроллер. Но если он находится под влиянием руководителей функциональных подразделений, его могут попросить: «Сделай так, как нам удобно. Нам сейчас нужно выполнить основные задачи. Потом разберемся». А когда приходит аудитор и говорит: «У вас здесь неправильная цифра», контроллер отвечает: «Что сказал мой руководитель, то я и сделал».

Сотрудники функциональных подразделений нацелены на несколько иной результат. Такую заинтересованность в результатах у контроллера нужно обязательно исключить – тогда вы добьетесь сбалансированности в достижении целей.

Во многих крупных компаниях существует проблема «разных стандартов», которые часто мешают работе. Можно ли этого избежать с помощью контроллинга?

Отсутствие единых стандартов – действительно проблема. Начиная от детализации отчетности разных подразделений и заканчивая понятиями. Например, классический термин «прибыль» разные подразделения могут трактовать по-разному (бухгалтерская прибыль, управленческая прибыль, оперативная прибыль и т.д.). Иногда прибыль, заданная руководством, может отличаться от целевой прибыли некоторых отделов. Скажем, ее могут намеренно завысить, чтобы цель была более амбициозной. Поэтому контроллеру нужно понимать, какой термин в каком отделе используется.

Как финансовый директор может влиять на действия сотрудников, чтобы система контроллинга стала более эффективной?

Вы должны задавать сотрудникам определенные рамки, в которых они вправе принимать решения самостоятельно. Это, к слову, необходимо не только для контроллинга, но и для других департаментов. Детализацию бюджета нужно задать в той степени, которую вы считаете допустимой. Заданные правила должны быть понятны каждому сотруднику, ион должен им следовать, чтобы удержать бюджет в указанных лимитах. При определенном процентном отклонении он должен сразу «включать желтый свет», «бить в колокольчики». Если отклонения превышают норму, контроллер не должен их принимать.

Определение полномочий может происходить только на основе заданных правил. Иначе сотрудник либо не получает никаких полномочий, либо – если в правилах «дырки» – наоборот, получает слишком много полномочий. Но если рамки заданы верно, система будет работать самостоятельно, и вам понадобятся лишь разовые контроли.

Что вы считаете хорошей работой контроллера?

Самый важный критерий – повышение эффективности предприятия по целевым показателям, достигнутое благодаря системе контроллинга.

Другие критерии: наличие адекватной, понятной и надежной отчетности, позволяющей принимать решения, детальное знание процессов на предприятии и их влияние на отчетность, способность предоставлять рекомендации, знание сотрудниками подразделений системы контролируемых параметров.

Результат всего этого – умение объяснять отклонения от плана, возникающие из-за изменений параметров бизнеса.

Контроллер должен стать опорой руководству при создании отчетности и подготовки рекомендаций для принятия решений, которые в будущем приведут к запланированному результату при выполнении заданных параметров.

Елена Полетаева

Задать собственные вопросы Максиму Тарасенкову вы сможете на девятой конференции «Корпоративный контроллинг», которая состоится 25-26 мая 2017 года в Москве.


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Материалы по теме:

Статьи
Комментарии