Татьяна Варсобина, ГК «ДИАКОН»: Как создать прозрачную систему управления: переход на интегрированное бизнес-планирование (IBP)

Тридцать лет – значимый рубеж для Группы компаний, превративший ее в российский многопрофильный научно-производственный холдинг. Мы производим высокоточное медицинское оборудование и реагенты для клинических исследований «Инвитро».

В 2022 году у компании сменились акционеры, и вместе с ними пришли новый вектор развития и иные драйверы, а также другой взгляд на корпоративную культуру и внутренние бизнес-процессы. Акционеры поставили цель сделать компанию публичной в горизонте двух-трёх лет, поэтому прозрачность управления стала одной из ключевых стратегических задач.

Пока компания небольшая, бизнес остаётся в поле зрения собственника, и прозрачность возникает естественным образом. Но когда компания вырастает в холдинг со своим R&D, производственными мощностями, географией от Калининграда до Владивостока, более чем 50 сервисными центрами и тысячами SKU, прозрачность перестаёт быть просто хорошей практикой – она становится острой потребностью и обязательным условием для дальнейшего успешного развития.

Почему без прозрачности уже не обойтись

Мы выделили три основных фактора, которые делают прозрачность необходимостью.

Первый – это рост потерь из-за несинхронности действий подразделений. Например, R&D запускает разработку, не имея информации о производственных мощностях, или производство составляет план, не понимая реального спроса на рынке. В итоге компания получает затоваривание складов, замораживание оборотного капитала и прямые финансовые потери.

Второй фактор – неспособность быстро реагировать на изменения. Рынок лабораторной диагностики, как и любой высокотехнологичный B2B-сектор, развивается очень динамично. Здесь присутствуют сезонность, государственные закупки, выход новых конкурентов. Если система планирования собирает данные в течение двух недель, то мы можем лишь проанализировать события прошлого месяца. Это уже не управление, а реактивное движение вдогонку за рынком.

Третий фактор – высокий объём ручного труда. Сведение отчётов из Excel-таблиц пяти подразделений неизбежно приводит к ошибкам, потере актуальных версий и значительным временным затратам со стороны финансовых служб и других подразделений.

Три подхода к прозрачности: как мы выбирали свой путь

В своей практике мы рассмотрели три принципиально разных подхода к обеспечению прозрачности.

Первый можно назвать «постфактум» или «зеркало заднего вида»: мы строим отчёты по уже свершившимся фактам и видим, что произошло, но изменить ничего не можем. Это констатация уже случившихся событий, и все компании проходят через этот этап развития. ГК «Диакон» прошла его и осознанно отказалась от такого подхода.

Второй подход – традиционное бюджетирование с жёсткими годовыми планами. Бюджет утверждается в декабре, и затем компания пытается ему следовать, игнорируя изменения рыночной ситуации. Однако годовой бюджет стремительно теряет актуальность, и мы также сочли этот путь бесперспективным.

Третий подход – интегрированное бизнес-планирование (IBP). Это единая модель, в которой стратегия, операционный план и финансы связаны в реальном времени. Мы пересматриваем прогноз не раз в год, а еженедельно – при необходимости это можно делать хоть ежедневно. Именно этот путь мы и выбрали для дальнейшего развития.

Для себя мы сформулировали три обязательных свойства, которым должна отвечать прозрачная система управления.

Как фрагментация данных разрушает стратегию

Когда компания вырастает в холдинг, возникает типичная болезнь – фрагментация данных.

Предположим, перед нами поставлена стратегическая задача: вывести на рынок пять новых продуктов и увеличить долю гематологических анализаторов.

Что в этой ситуации слышит R&D-подразделение? Оно получает задание вывести пять новых продуктов и начинает закупать ресурсы и сырьё, совершенно не согласовывая свои действия ни с производством, ни с другими службами. Сервисное подразделение, узнав о появлении новых единиц оборудования на рынке, открывает набор дополнительных инженеров. Каждая служба действует формально правильно в рамках своей зоны ответственности, но совокупный результат оказывается отрицательным: склады оказываются затоваренными, а EBITDA снижается.

Стратегия остаётся лишь на бумаге, потому что она не была привязана к конкретным количественным показателям, а действия подразделений не были синхронизированы.

Наша пирамида планирования выглядит следующим образом. На вершине находится стратегия: мы определяем, куда движемся и каких целей хотим достичь. Затем стратегия декомпозируется на драйверы и ключевые показатели эффективности (KPI), после чего переходит в операционные планы и финансовые модели.

Рассмотрим это на конкретном примере. Например, стратегическая цель – увеличить долю рынка по анализаторам с 15% до 25%. Мы декомпозируем эту цель на драйверы и определяем количественные показатели: необходимо продать определённое количество единиц оборудования, увеличить сервисный парк, нанять требуемое число полевых инженеров и произвести заданный объём реагентов. Далее система автоматически рассчитывает последствия принятых решений: формируется план производства, загрузка производственных линий, потребность в сырье. Затем создаётся план закупок с учётом сроков поставки, в том числе импортных компонентов, что особенно важно в условиях санкционных ограничений. Параллельно формируется план найма и финансовые показатели: EBITDA, денежный поток, ROI.

Ключевое правило, которое мы установили: ни один показатель не утверждается в изоляции от других. В результате мы получаем количественные KPI для каждого подразделения, которые жёстко увязаны между собой. Кроме того, механизм финансового консенсуса позволяет оперативно корректировать операционные планы при возникновении любых изменений.

Особенно показателен пример взаимодействия с R&D-подразделением, поскольку это направление является для нас крайне актуальным. R&D вносит в LIMS спецификацию и план создания опытных образцов. Наш дополнительный Forecasting Block автоматически выполняет следующие действия: добавляет новую SKU в справочник, рассчитывает потребность в новых компонентах для закупки, корректирует план производства на опытную партию и пересчитывает плановую себестоимость продукта (сырьё, трудозатраты, накладные расходы).

Финансовый блок получает прогноз рентабельности нового продукта ещё до того, как потрачен первый рубль на опытное производство. В итоге стратегическая цель «вывести на рынок пять новых продуктов» превращается в конкретный план закупок, производства, реализации и финансирования. Фрагментация данных устраняется, и компания перестаёт сталкиваться с неприятными сюрпризами. Нет фрагментации – нет сюрпризов!

Стратегическое видение заключается в том, чтобы сформировать цифрового двойника холдинга, который помогал бы нам моделировать любые изменения микро- и макропоказателей и просчитывать их влияние на результаты. Конкретные цели, которые мы перед собой поставили:

Хочу особо подчеркнуть: интегрированное бизнес-планирование – это не IT-проект, а проект по управлению сложностью, и он имеет конкретную экономическую модель. При внедрении этого механизма мы установили для себя следующие целевые показатели.

Первое направление – снижение оборотного капитала за счёт уменьшения страховых запасов благодаря точному прогнозу и отказу от закупок «на всякий случай». Здесь мы поставили цель сократить запасы сырья и готовой продукции на 15–20%.

Второе направление – рост выручки и маржинальности за счёт механизма снижения дефицита (чтобы не упускать продажи из-за отсутствия товара), отказа от низкомаржинальных клиентов и учёта реального потребления по каждой единице оборудования. Сейчас у нас этот показатель детализирован вплоть до отдельного анализатора. Целевой ориентир – увеличение EBITDA на 3–5%.

Третье направление – операционная эффективность: сокращение времени, которое финансовые сотрудники тратят на консолидацию и перепроверку данных, а также уменьшение ошибок ручного ввода. Здесь целевой показатель – снижение трудозатрат на 30%.

Кто же выступает лидером процесса IBP – отдельный человек или финансовое подразделение?

На наш взгляд, это командное лидерство. В холдинге сильный топ-менеджмент бизнес-единиц, а акционер активно мотивирует этот процесс. Я, как финансовый директор, безусловно, один из ключевых лидеров. Но если говорить формально и содержательно – лидером процесса выступает финансовый блок.

Почему именно финансы? Потому что финансовый блок является центром, аккумулирующим финансово-экономические показатели деятельности всего холдинга. Мы не просто собираем цифры. Мы прорабатываем решения по их улучшению и оптимизации, оцениваем альтернативы, моделируем последствия и выносим на уровень стратегических сессий обоснованные предложения.

Мы начинали с цели в 15–20% улучшения качества планирования – это был обоснованный консервативный прогноз. Первый год показал снижение отклонений на 20%. Система подтвердила свою эффективность, и мы повысили планку до 30%. Сегодня мы оцениваем точность на месячном интервале: это наш рабочий горизонт, где видны и тренды, и точки для корректировки.

Здесь важно понимать специфику. Основной продукт, на котором мы зарабатываем, – реагенты, а не анализаторы. Анализатор – это входные ворота. Каждый прибор, установленный в лаборатории или медицинском учреждении, генерирует постоянный, предсказуемый поток потребления реагентов.

У нас разработан калькулятор потребления реагентов по каждому типу анализатора. Он построен на накопленной статистике за годы эксплуатации. Мы знаем: если в точке стоит анализатор модели X, в среднем он «съедает» Y мл реагента в неделю.

Задача менеджеров по сопровождению – контролировать, чтобы анализатор работал, загружался по плану и не простаивал. Благодаря этому мы видим потребление реагентов практически в онлайн-режиме.

Но есть ключевое осложнение, которое ломает классические модели планирования.

Наши конечные потребители – государственные учреждения. У них могут возникать сложности с финансированием. Задержки оплаты – не исключение, а рабочая реальность. При этом мы не имеем права оставить точку без реагентов: от этого зависят пациенты, диагностика, выполнение государственного задания.

Отсюда следует нетривиальный вывод для системы IBP:

Мы встроили эту логику в наш блок сценарного моделирования. Теперь система автоматически подсвечивает риски: если у клиента N задержка по оплате превысила 30 дней, то для его анализаторов запускается альтернативный сценарий снабжения – за счёт страхового резерва или переброски с менее критичных точек.

Без IBP мы бы просто держали избыточный запас везде. С IBP – управляем запасами адресно, снижая оборотный капитал, но не теряя надёжность.

Дорожная карта внедрения: как это происходило

Первая волна была посвящена быстрым победам. Мы начали с нормализации справочников НСИ и ввода новой номенклатуры – это был болезненный, но необходимый этап. Затем мы настроили интеграцию между прогнозом продаж и планом производства. В этой связке работают «Forecasting Block» и «1С ERP». В результате цикл планирования сократился с 14 дней до 2 часов, а точность прогноза выросла на 15%.

Вторая волна охватила сквозные процессы. Мы включили в систему R&D-подразделение, автоматизировав лабораторные исследования (LIMS) в части планирования закупок опытных образцов. Также подключили сервисные центры на базе «1С:ТОИР» для прогнозирования потребности в запасных частях. Вторая волна внедрения IBP включала не только R&D и сервисные центры, но и, казалось бы, простую, но крайне эффективную вещь. Для руководителей и всех заинтересованных лиц мы построили BI-дашборды – и разместили их в опенспейсах и на складах.

Зачем? Чтобы персонал был в курсе актуального статуса по ключевым показателям в реальном времени. Не «менеджер пришёл с разносом», не «отчёт раз в неделю по электронной почте», а визуальный контроль здесь и сейчас.

Результатом этой волны стало снижение складских запасов на 12%.

Третья волна – сценарное моделирование и управление. Мы настроили сценарии What-if, в том числе по росту ключевой ставки, уходу поставщиков и ряду других параметров. Внедряется еженедельный S&OP-цикл. Ожидаемый результат – полная прозрачность, при которой собственник видит прогноз на шесть месяцев с точностью более 90%. Этот этап в настоящее время находится в стадии тестирования, и окончательные результаты мы зафиксируем в середине текущего года.

И главное: что я как CFO вынесла из этого проекта

IBP – это в первую очередь про корпоративную культуру, а не про программное обеспечение. Приобретение дорогого продукта само по себе не гарантирует выстраивания прозрачной системы управления и интегрированного бюджетирования.

Нам повезло: команда оказалась достаточно зрелой, акционеры уделяют большое внимание развитию прозрачности во всех её аспектах. Благодаря этому мы сумели:

Практический совет коллегам: не начинайте с покупки дорогой системы. Начните с культуры и процессов. А автоматизация придёт следом.

Татьяна Варсобина, финансовый директор ГК «ДИАКОН»