Александра Титова, Systeme Electric: Как мы выстроили прозрачную финансовую модель и сократили цикл рабочего капитала на 34 дня

Мой путь в финансах начался более десяти лет назад, и за это время мне довелось поработать в самых разных сферах – от ритейла до автомобильной индустрии. Но, пожалуй, наиболее интересный и динамичный этап моей карьеры начался в конце 2022 года, когда я присоединилась к команде Systeme Electric в роли финансового бизнес-партнера. Сегодня в моем портфеле два ключевых направления: сервисное подразделение с его многочисленным штатом инженеров, которые обслуживают оборудование различных вендоров, и бизнес ITB, специализирующийся на поставках оборудования для IT-инфраструктуры и крупных коммерческих дата-центров. Кроме того, я курирую деятельность нашего небольшого юридического лица в Беларуси.

Для тех, кто не знаком с историей компании, стоит отметить, что Systeme Electric – относительно молодой игрок на рынке. Мы были образованы в 2022 году, когда Schneider Electric принял решение покинуть российскую территорию. Сегодня в структуру компании входят три крупных завода, и наш флагман расположен в Козьмодемьянске – именно там производятся знаменитые розетки и выключатели. Мы с гордостью говорим, что каждая вторая розетка в стране выходит с конвейера нашего завода «Потенциал». В компании работает более трех тысяч сотрудников, у нас два логистических центра и собственный сервисный центр с внушительным штатом инженеров.

В этой статье мне хотелось бы поделиться опытом построения финансовой экосистемы в нашей компании и рассказать о том, как за год нам удалось добиться впечатляющих результатов в управлении рабочим капиталом благодаря грамотно выстроенной системе мотивации и сквозной аналитике.

Финансовая экосистема: три уровня управления

Когда мы говорим о финансовой модели Systeme Electric, мы представляем ее как трехступенчатую структуру. На верхнем уровне находится система KPI и групповых целей – именно здесь, на уровне группы компаний, мы определяем стратегические направления развития и ключевые показатели, на которых будем фокусироваться в течение года. Это наши коммерческие результаты, эффективность управления рабочим капиталом, инвестиционная политика и, как итог, свободный денежный поток. Далее эти показатели каскадируются на все бизнес-подразделения и заводы, а система мотивации распространяется на всех сотрудников группы.

Второй уровень – это система краткосрочной мотивации, которая напрямую связывает выполнение стратегических целей с вознаграждением каждого члена команды. И наконец, фундаментом всей конструкции выступает аналитический блок: в конце 2022 года мы приняли важное стратегическое решение отказаться от европейских аналитических инструментов в пользу китайского аналога FineBI. Нужно отдать должное нашей команде: переход на новую платформу прошел на удивление быстро и гладко. Сегодня мы используем порядка пятидесяти различных отчетов, которые позволяют в режиме реального времени отслеживать заказы, продажи, динамику дебиторской и кредиторской задолженности, а также эффективность бонусных программ. По сути, мы создали компактную, но исчерпывающую систему информирования о финансовом состоянии компании для акционеров и топ-менеджмента.

В фокусе – рабочий капитал

В управлении рабочим капиталом мы сконцентрировались на трех классических показателях: дебиторской задолженности, товарных запасах и кредиторской задолженности. При этом в управленческом учете мы практикуем неттинг – то есть дебиторскую задолженность мы рассматриваем в связке с авансами покупателей, а кредиторскую – с авансами поставщикам.

Для чего это нужно? Представьте ситуацию: у нас есть кредиторская задолженность на миллиард рублей, и при этом мы выплатили авансов поставщикам тоже на миллиард. Если рассматривать эти показатели изолированно, картина может казаться благополучной, но по сути эффективность такого управления равна нулю. Неттинг позволяет нам видеть реальное положение дел и выявлять проблемные зоны, которые требуют внимания.

Помимо денежной оценки, мы уделяем пристальное внимание циклу рабочего капитала в днях. Это классическая формула DSO + DIO – DPO, где DSO – дни отсрочки нашим клиентам, DIO – дни оборачиваемости запасов, а DPO – дни отсрочки от наших поставщиков. Ежемесячно мы формируем в FineBI детализированный отчет по этому показателю для всего руководства компании. И должна признать, что картина конца 2024 года нас не порадовала: цикл рабочего капитала составлял 179 дней. Это было явно многовато – деньги возвращались в компанию слишком медленно. Мы поставили перед собой амбициозную цель: к концу 2025 года сократить этот показатель до 140–145 дней, что мы считаем здоровым циклом для компании нашего масштаба.

Год работы: успехи и зоны роста

Результаты превзошли ожидания: за год мы сократили цикл рабочего капитала на 34 дня. Этого удалось достичь благодаря фокусировке на двух ключевых направлениях.

Первое направление – работа с дебиторской задолженностью. Мы провели переговоры с ключевыми партнерами и снизили отсрочку платежа с 60 до 40 дней. Важно подчеркнуть, что это не было односторонним решением: мы одновременно увеличили мотивационный бонус для партнеров, создав для них стимул покупать больше, но платить раньше. Кроме того, мы внедрили жесткую платежную дисциплину. Раньше многие клиенты позволяли себе задерживать оплату на 5–10 дней, присылали графики платежей, что, естественно, ухудшало наши показатели. С 2025 года мы ввели систему расчета средневзвешенной отсрочки по каждому клиенту за квартал. Теперь, даже если клиент выполнил план продаж, но нарушил условия отсрочки, он теряет право на бонус.

Должна признать, что коммерческий департамент встретил эти нововведения в штыки. Нам говорили, что клиенты уйдут к конкурентам, что продажи упадут, что мы ничего не добьемся, кроме негатива. Однако жизнь доказала обратное: платежная дисциплина значительно улучшилась, а клиенты, мотивированные получить заслуженный бонус, перестали задерживать оплату.

Второе направление – оптимизация складских запасов. Здесь нам удалось снизить показатель оборачиваемости со 166 до 133 дней. Начали мы с тщательного анализа: провели ревизию склада, разделили оборудование на ликвидное и то, что придется продавать с дисконтом. Затем мы декомпозировали цели по каждому бизнес-подразделению с учетом их специфики. Например, для бизнеса, работающего с Китаем, мы заложили больший запас – 2–3 месяца – из-за длительных сроков поставки. Для других подразделений нормативы были другими. В итоге мы сформировали реалистичные, но амбициозные цели для всей группы.

А вот с кредиторской задолженностью (DPO) мы сработали менее эффективно. К концу 2025 года показатель ухудшился с 37 до 31 дня. Впрочем, здесь сыграли роль не столько внутренние факторы, сколько внешнеэкономическая ситуация: вторичные санкции привели к тому, что многие китайские поставщики отказались работать с постоплатой. Нам пришлось переходить сначала на частичную, а затем и на стопроцентную предоплату. В 2026 году мы планируем усилить работу над этим показателем.

Сквозная модель и коллективная ответственность

Важно понимать, что за каждым бизнес-подразделением у нас закреплен отдельный финансовый бизнес-партнер. Цели стоят не только перед бизнесом, но и перед нами, финансистами. Это создает ту самую коллективную ответственность, которая в итоге приводит к результату.

Наша финансовая модель выстроена как сквозная цепочка: от продаж мы переходим к P&L, затем определяем потребность в рабочем капитале под рост бизнеса, далее планируем инвестиции в заводы и развитие, и на выходе получаем свободный денежный поток. Именно этот итоговый показатель мы зашиваем в групповые цели и транслируем на все подразделения.

Система мотивации устроена таким образом, что ежегодный бонус сотрудника зависит не только от выполнения его личных KPI, но и от достижения общегрупповых целей. В групповые цели входят объем продаж, цикл оборотного капитала и операционный денежный поток. Таким образом, каждый сотрудник, независимо от должности, осознает свою причастность к общему результату.

Взгляд на рынок: сравниваем себя с конкурентами

Мы регулярно проводим бенчмаркинг, чтобы понимать свое место на рынке и ставить реалистичные цели на будущее. Данные мы берем из открытых источников, поэтому они могут иметь некоторую погрешность, но общую картину представляют достаточно точно.

По валовой прибыли мы идем вровень с конкурентами – наши 40–45% соответствуют среднерыночным показателям. С коммерческой прибылью тоже все благополучно. А вот по чистой прибыли мы чувствуем себя даже комфортнее некоторых конкурентов: вероятно, они активнее пользуются кредитными средствами, обслуживание которых сейчас обходится недешево.

Операционные расходы мы удерживаем на уровне 23–24%. Мы постоянно ищем возможности для оптимизации: анализируем ручные процессы и переводим их в автоматический режим, что позволяет сокращать издержки.

Что касается цикла конвертации денежных средств, здесь мы тоже выглядим достойно. Отсрочка нашим клиентам составляет 43–44 дня, и мы намерены сохранить эту динамику в 2026 году. По складским запасам у торговой компании показатель равен 86 дням, у группы в целом – 133 дня. Мы видим, что некоторые конкуренты держат запасы на 3–3,5 месяца, но сознательно решили не выходить за пределы трех месяцев – это наш способ держать бизнес в тонусе и не замораживать деньги в избыточных стоках.

Как преодолеть сопротивление общим KPI

Безусловно, внедрение общих целей на все подразделения изначально вызывало определенное сопротивление. Мы понимали, что для успеха нам нужно не просто спустить директивы сверху, а объяснить людям смысл изменений. Поэтому мы регулярно проводим обучающие семинары, на которых подробно рассказываем, что такое рабочий капитал, из чего он складывается и, самое главное, как улучшение финансовых показателей компании влияет на каждого конкретного сотрудника.

Я часто привожу пример из своей практики с сервисными инженерами. Когда ко мне подходят и спрашивают: «Александра, ну как я, простой сервисный инженер, могу повлиять на оборотный капитал?», я объясняю: качественно выполненная работа на объекте повышает лояльность клиента к компании, а значит, снижает риски просроченной дебиторской задолженности. На таких простых и понятных примерах любой сотрудник осознает свою роль в общей финансовой модели.

Что касается аналитических инструментов, наш дашборд в FineBI для руководства выглядит агрегировано – акционерам нужна общая картина. Но платформа позволяет при необходимости провалиться в детали и понять, за счет чего изменился тот или иной показатель. Так что мы обладаем и стратегическим видением, и тактической глубиной анализа.

Сегодня мы можем с уверенностью сказать, что выбранная нами методика – зашивать ответственность за общие цели во все подразделения – работает. Сквозная модель от коммерческих целей до свободного денежного потока доказала свою эффективность. Да, у нас есть зоны роста, прежде всего в управлении кредиторской задолженностью, и мы отдаем себе отчет в существующих внешних рисках. Но динамика позитивна, и в 2026 году мы намерены продолжать движение в том же темпе, делая компанию еще более финансово эффективной и устойчивой.

Александра Титова, финансовый бизнес-партнер Systeme Electric