Евгений Темяков, Inventive Retail Group: «Стратегия – это не про цифры. Это про осознанный выбор направления»

Евгений Темяков, финансовый директор (Inventive Retail Group), уверен: стратегия – это не про EBITDA, а про объединяющую идею. В преддверии Четырнадцатой конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование» он объяснил CFO Russia, как превратить амбиции основателей и запросы клиентов в работающие финансовые модели.

Евгений, в формировании стратегии обычно оперируют сухими терминами: доля рынка, EBITDA, ROMI. Но за каждым стейкхолдером стоят живые люди с амбициями и страхами. Как финансовому директору переводить «хотелки» основателя («хочу быть лидером рынка») или недовольство клиентов («неудобный сайт») на язык математики и финансовых моделей?

На мой взгляд, при формировании Стратегии как раз не начинают с «сухих» терминов. Стратегия – это прежде всего идея и смысл. Это ответ на вопрос: что мы хотим изменить на рынке и почему именно мы способны это сделать лучше других. Если команда разделяет эту идею, тогда она превращается в корпоративную Стратегию, а не в набор цифр в презентации. Сначала – смысл: что именно мы хотим делать? В чем наше конкурентное преимущество? Достаточно ли у нас ресурсов – финансовых, управленческих, технологических? Как будет выглядеть рынок завтра? И только после этого появляется финансовая модель – как инструмент проверки гипотезы: масштабирование, маржинальность, чувствительность к рискам, сценарные расчеты.

Если говорить языком экономической теории, то в условиях «идеального рынка» (совершенной конкуренции) стратегия в принципе не нужна – все игроки равны, маржа стремится к нулю. Поэтому стратегия всегда рождается из конкретных обстоятельств, рыночной конъюнктуры и ясного видения будущего.

Задача финансового директора – перевести амбицию в систему координат: «Хочу быть лидером рынка» – это про долю, про темпы роста, про инвестиции и горизонты окупаемости. «Неудобный сайт» – это про конверсию, LTV, CAC, возврат клиентов и, в конечном итоге, про капитализацию.

Может ли стратегия, одобренная вчера, быть скорректирована завтра? Безусловно. Мир меняется быстрее, чем пятилетние планы. Но что принципиально важно: наличие четкой Стратегии само по себе увеличивает стоимость компании. Потому что рынок ценит не только текущие показатели, но и понятную траекторию движения.

Одна из самых сложных задач в ритейле – согласовать ожидания акционеров (быстрая прибыль) и реальность рынка (длительные инвестиции в опыт клиента или обучение персонала). Бывало ли в вашей практике так, что интересы акционеров требовали «быстрых денег» здесь и сейчас, но вы понимали, что это убьет лояльность клиентов или сотрудников в будущем? Как удавалось доказать, что «подождать» – это выгоднее, чем «получить сразу»?

Вопрос «быстрая прибыль или инвестиции в будущее» очень напоминает классическую дилемму: синица в руках или журавль в небе. Универсального ответа не существует – все зависит от контекста. Экономисты еще со времен Леонардо Фибоначчи говорили о временной стоимости денег. Позже, в середине XX века, в корпоративных финансах закрепилось понятие стоимости компании или стоимости ее акций как интегральной меры эффективности решений. Именно через эту призму и нужно оценивать выбор.

Иногда действительно рационально «выйти в деньги» – зафиксировать прибыль, снизить риски, улучшить ликвидность. Иногда выгоднее сохранить актив, усилить его, привлечь заемное финансирование и увеличить стоимость бизнеса на горизонте нескольких лет. Ключевое – это сценарное моделирование и оценка вероятностей. Что произойдет с лояльностью клиентов, если мы «срежем углы»? Как это повлияет на повторные продажи? Каков будет эффект для бренда работодателя?

Решение должно опираться не на эмоции, а на сопоставление альтернатив: какой сценарий создает большую стоимость в долгосрочной перспективе?

И еще один важный момент: термин «подождать» не совсем корректен. Если вы понимаете, что делать, вы не ждете – вы инвестируете и действуете. Разница между ожиданием и стратегическим действием принципиальна.

Многие компании живут сегодняшним днем или слепо копируют стратегии лидеров рынка, забывая спросить своих же ключевых сотрудников или партнеров. Какой один практический совет вы могли бы дать нашим читателям: с чего именно начать аудит «интересов стейкхолдеров» в своей компании завтра утром, чтобы не провалить годовое планирование?

Совет, на первый взгляд, простой: ищите интересную идею. Но за этой простотой – серьезная работа. Начинать аудит интересов стейкхолдеров нужно не с таблицы и не с опросника, а с вопроса: какая объединяющая идея способна быть выгодной и компании, и акционерам, и клиентам, и сотрудникам? Если идея сильная, вокруг нее естественным образом выстраивается диалог. Акционеры понимают, как это увеличит стоимость бизнеса. Сотрудники – зачем им вкладываться. Клиенты – почему им стоит остаться.

Практически это означает:

Копирование чужой стратегии редко приводит к успеху. У каждой компании свои ресурсы, своя культура и своя отправная точка. Поэтому аудит интересов – это не формальность, а способ убедиться, что выбранная идея действительно жизнеспособна именно в ваших условиях. В конечном итоге стратегия – это не про цифры. Это про осознанный выбор направления и готовность последовательно ему следовать.

Задать свои вопросы Евгению и послушать обсуждение, как выявить и совместить интересы ключевых стейкхолдеров, в котором спикер примет участие, вы сможете на Четырнадцатой конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», которая пройдет 3 апреля 2026 года.

Ольга Кушнаренко