Павел Потеев, «Газпром ЦПС»: Лидер изменений 2026: задумать, сделать, не сгореть

Практически все руководители организаций, с опытом которых я знакомился и которые вносили крупные трансформационные изменения в стратегию и операционную деятельность компаний, на вопрос: «Если бы вы могли начать реформы сначала, что бы вы сделали иначе?», давали ответ: «Я бы больше внимания и усилий направил на управление изменениями».

Что они вкладывали в это понятие? Больше инструментов по типу коммуникационных сессий с раздачей сувениров, больше тренингов, больше личных встреч с заинтересованными лицами? Или они имели в виду что-то еще?

Я попробовал сформулировать глубокий ответ на вопрос: «Что значит быть лидером изменений накануне 2026 года?». Осмыслил и отразил опыт, приемы и взгляды примерно десяти лидеров изменений, работавших в диапазоне от бизнес-трансформаций до политики и государственного управления. Лидеров, с которыми я взаимодействовал непосредственно и у которых учился.

Откуда берутся изменения?

Мы знаем, что люди в целом не очень изменились за последние пару тысяч лет, но в работе отраслей, компаний и даже во всем мире произошло многое, что влияет на деятельность лидера.

Движущие силы, которые приводят компании к необходимости перемен, нетрудно перечислить. Их немного:

Во-первых, воля лидера (индивидуального или коллективного): это может быть, например, намерение руководства организации развивать бизнес в новой для компании группе стран либо выйти в новые продуктовые сегменты, либо добиться повышения операционной эффективности до определенных значений.

Во-вторых, внутренние кризисы и боли: например, ввиду быстрого роста компания столкнулась с потерей качества продукта и удовлетворенности клиентов, и с этим необходимо что-то делать.

В-третьих, внешние факторы: их список вполне может довести первого руководителя до невроза. Тут и конкурентное давление, и передел рынка в пользу новых участников, инновации, уменьшение финансовых возможностей и изменение предпочтений клиентов.

Последние несколько лет отметились растущей долей шоковых внешних факторов: государственное регулирование, разрушение традиционных цепочек поставок в силу политических изменений, быстрое изменение макроэкономической ситуации. Все эти факторы подталкивают компании к адаптации и развитию.

Свои движущие силы есть и для органов государственной власти: тут и перераспределение полномочий, и запросы граждан, и тот же самый запрос на внутреннюю эффективность.

Запросы на изменения появляются на рабочем столе лидера. В этом материале я исхожу из того, что этим лидером может стать первый руководитель, один из топ-менеджеров, либо специально приглашенный эксперт в области трансформации и организационных изменений.

Объем знаний, способностей, личных качеств лидера изменений таков, что может показаться, будто я усложняю. Однако, за этим усложнением – повышение вероятности успешной реализации изменений и, я надеюсь, снижение уровня душевного травматизма сотрудников, которые будут через эти изменения проходить.

С чем работает лидер?

Когда мы реализуем изменения в организации любого направления деятельности, наши усилия направлены на два объекта.

Организационные изменения

Здесь мы говорим о том, что можно взять чертеж организации (ее архитектурную модель) и определить разрывы по каждому из затронутых изменениями элементов архитектуры: как сейчас есть и как должно быть.

Оценим влияние организационного изменения на понятном для бизнес-руководителя примере внедрения общего центра обслуживания в разрезе архитектурных элементов:

Все перечисленное представляет собой слои архитектуры организации. В реальности количество затронутых слоев будет больше. Но этот пример выполнил свою иллюстрирующую роль оценки влияния изменений – одного из центральных инструментов управления организационными изменениями.

Архитектурное описание стало ответом на процессное и цифровое усложнение организаций. Лидеру изменений необходимо иметь достаточно развернутое представление о том, какую роль в управляемых изменениях играет архитектурная модель и инструменты ее построения и поддержания в актуальном состоянии. Считаю это важным по двум причинам:

Первая – при реализации комплексных изменений, особенно непрерывных и идущих одно за другим, команды изменений часто забывают, что какие-то из архитектурных элементов не переведены в целевое состояние. Не актуализирован процесс, не определена роль в ИТ-системе, не создана организационная единица. Начинаются бесконечные совещания на тему, что забыли, кто виноват и что с этим делать. На основе оценки влияния изменений можно сформировать план мероприятий (иногда его называют планом организационной готовности), который позволит отслеживать изменения в архитектуре организации и управлять ими.

Вторая – архитектурные элементы организации неразрывно связаны с сотрудниками, которые относятся к подразделениям, работают в различных ролях в бизнес-процессах, пользуются функциями информационных систем. Изменения, происходящие с архитектурными элементами, затрагивают людей, которые могут понимать содержание изменений либо нет, могут поддержать изменения либо протестовать или уйти в глухую оборону. Набор индивидуальных и коллективных реакций может быть различен, и эти реакции могут обеспечить либо успех изменений, либо их провал. Чтобы все получилось по первому сценарию, лидеру необходимо работать с личными изменениями вовлеченных сотрудников. Для начала этих сотрудников нужно просто выявить.

Понимание связи архитектурных элементов и сотрудников позволит найти затронутых изменениями и корректно спроектировать мероприятия по работе с ними.

Личные изменения

До определённого момента в управленческой дисциплине «менеджмент» на людей смотрели примерно так же, как на станки в цехе. У них как бы тоже есть кнопки, рычажки, переключатели. Надавишь на правильную – и «станок-человек» сразу изменится и перейдет в нужный руководителю режим работы. Казалось бы.

Уже позднее, по мере усложнения организаций, теория и практика менеджмента обогатилась пониманием того, что люди бывают разных типов, что у них есть базовые психологические потребности. Например, свобода ощущать и переживать эмоции, быть в безопасности (возможно, сейчас вам пришли на ум пара-тройка организаций, где сотрудникам рекомендуют оставлять чувства в прихожей примерно как пальто на крючке. Это означает запрет чувствовать).

Базовые потребности особенно ярко проявляются при наступлении организационных изменений, которые люди могут понять или не понять, принять, поддержать либо яростно им сопротивляться. Причем поддержка случается существенно реже, чем отторжение.

В последнем случае лидер изменений столкнется с сопротивлением, в котором важны две составляющие:

Чем сложнее и глубже изменения, тем более вероятно, что они заденут интересы отдельных руководителей и целых групп. Со всем этим лидеру изменений предстоит встретиться, и для работы с сопротивлением у него должен быть план личных изменений сотрудников, состоящий из следующих элементов:

Специфика момента

Аббревиатуры VUCA (нестабильность, неопределённость, сложность и неоднозначность), BANI (хрупкий, тревожный, нелинейный, непостижимый), SHIVA (расщепленный, ужасный, невообразимый, беспощадный, возрождающийся), характеризующие модели адаптации к миру, подталкивают нас к мысли о том, что в мире меняется все и постоянно, и в организациях также постоянно должны происходить изменения.

Для очень узкого круга направлений деятельности (например, платформенных цифровых компаний) это в целом так и есть. В остальном, если рассмотреть ранее упомянутую архитектуру организации, многие ее элементы остаются неизменными на протяжении десятилетий. Это неплохо, потому что постоянные изменения всего подряд разрушат стабильность повседневной операционной деятельности.

Призвание лидера в том, чтобы выделить элементы, подлежащие изменениям, и связанных с ними сотрудников от тех частей организации, которые изменениями не затронуты и им просто нужно дать спокойно работать.

Специфика технологий

Не буду много говорить о роли цифровизации, отмечу то, что она может:

Для меня трансформация – это качественное изменение значений параметров эффективности в сотни и тысячи раз. Приведу два примера:

Бизнес. В китайском WeBank цифровой процесс одобрения или отклонения кредитов занимает не более десяти секунд, а число таких одобрений составляет порядка 30 тысяч в секунду (данные на 2019 год).

Государственное управление: ИИ-мониторинг земель сельскохозяйственного назначения а также участков, на которых построены здания и сооружения качественно меняет работу служб сельскохозяйственного и кадастрового надзоров.

Вывод: лидеру необходимо понимать роль и место информационных технологий, причем с поправкой на специфику деятельности организации. Например, для банковской деятельности и для сельского хозяйства ключевая ИТ-функциональность будет различной.

Специфика культуры

Классик менеджмента Питер Друкер, говоря: «Культура ест стратегию на завтрак», имел в виду, что культура организации способна прожевать любые, даже самые необходимые ей, стратегические изменения. Прожевать быстро и не подавиться.

Лидеру необходимо научиться понимать, как и почему это происходит. Для этого важно знать, как описать культуру организации, в которой оказался лидер, а главное, как ее понять по словам, диалогам, динамике совещаний, споров, дискуссий и принятию решений. Желательно до начала реализации изменений.

Сборка команды

Даже небольшого масштаба изменения не делаются в одиночку. Лидеру изменений необходима группа людей, которые будут не просто кивать и поддакивать, но и смогут возглавить его проекты и обеспечат масштаб изменений.

Для реализации этого требования лидер изменений постоянно «сканирует» организацию в поиске таких союзников. Лидер пробует, привлекает, обучает, готовит. Иногда он ошибается в выборе и ищет снова. Сканированию и подбору лидер учится всю жизнь.

Сборка себя

В профессиональном мире есть множество более простых занятий, чем лидерство в изменениях. Поговорим о человеческой специфике такого лидерства.

Как подготовить себя для проектирования и управления сложными изменениями? Что необходимо, помимо «хардовых» компетенций понимания архитектуры, процессов, роли технологий?

В этот момент можно написать дежурные слова про эмоциональный интеллект, осознанность и на этом остановиться. Но для раскрытия темы «Как лидеру сделать себя?» этого точно не хватит.

Дело в том, что в изменениях эмоциональный интеллект работает особым образом. Вспомните себя в ситуации, когда объектом организационных изменений становились вы. Когда процессы меняются, оргструктура вокруг теряет знакомые формы, к вам предъявляются новые требования.

Вспомнить свои чувства в момент изменений – ключ к эффективному лидерству

Обычно в кризисных ситуациях человек испытывает непонимание, отторжение, возможно, даже протест. Теперь спроецируйте это на людей, которые проходят через изменения. С ними происходит то же самое. Если пропустить это осознание через себя действительно глубоко, из вашей работы с сотрудниками уйдут подобные фразы:

Вместо этого вы будете строить общение со своей командой и с сотрудниками организации примерно так:

Как минимум, это позволит вам получить чуть больше доверия, даст коллегам больше понимания и точно немного уменьшит страх неизвестности. Вероятность успеха изменений, которые вы проводите, станет выше. В непростой и турбулентной реальности сегодняшнего дня это точно не сделает ситуацию хуже.

Лидер: появление, подготовка, рост

Мы рассмотрели самые разные аспекты того, о чем лидеру изменений желательно знать, что уметь и делать, чтобы не сломаться и, желательно, не ломать об колено других.

Но готовят ли лидеров изменений на какой-либо университетской специальности? Едва ли. В моей практике я встречал экономиста, инженера, ряд айтишников и магистра искусствоведения в роли лидеров очень масштабных изменений. Масштабных – это вплоть до уровней «отрасль-государство». Встречал выпускников MBA.

Выходят ли они систематически из какой-либо конкретной бизнес-функции? Тоже не факт. Более того, лидеру изменений желательно иметь достаточно глубокое представление обо всех функциях типичного предприятия: производство, продажи, закупки, управление персоналом, ИТ (об этом выше есть отдельный раздел), финансы.

Почему так? Если реализуемая лидером реформа весьма глубока, то к нему очень скоро выстроится очередь представителей различных функций с объяснением, почему его идеи реализовать невозможно. Каждый будет говорить на языке своих функций, в том числе преувеличивать, недоговаривать, врать. Лидеру необходимо будет с этим работать.

Мы поговорили о понимании устройства организаций, но это не все: в компаниях каждой отрасли есть свои тенденции развития, свои мировые лидеры этих тенденций. Их тоже необходимо знать, видеть место своей организации по отношению к верхней мировой планке.

А есть еще понимание людей – их мотивов, проявлений, реакций, и снова те же вопросы: на каких факультетах этому учат?

Первыми обоснованно приходят на ум психология и психиатрия. Специалистов этих дисциплин нередко можно увидеть среди советников лидеров изменений. Однако и самому лидеру не помешает базовое понимание (хотя бы в рамках учебника по психологии для немедицинских специальностей). Есть еще один тонкий момент: то, что воспринимается людьми как безобидные чудачества, может оказаться небезопасным для окружающих отклонением психики. Этот радар лидеру также лучше держать включенным (в том числе, в отношении себя самого).

В общем понимание людей приходит с возрастом, прохождением личных и профессиональных трудностей и кризисов. Этот процесс можно основательно ускорить, добавив в свою жизнь лидерство в изменениях.

Все дело в том, что в мирное время организационная повседневность похожа на кастрюлю с супом, тихонько булькающую на малом огне. В период активизации движущих сил изменений эту кастрюлю плотно закрывают крышкой, а огонь выкручивают на максимум. Рев, кипение, брызги, риск обжечься. В таком режиме опыт семи лет можно пробежать за три. Опять-таки важно следить за своими силами, чтобы не перегореть.

Вернемся к комплексному набору знаний, умений, способностей, которые увеличивают вероятность достижения целей лидером изменений.

Мы увидели, что траектория развития лидера изменений не идет через классическое образование и через опыт работы в какой-либо функции. «Оружейная комната» лидера изменений наполняется через комбинацию опыта работы (в том числе, в проектах), обучения и самообучения, понимания организаций, их устройства, стратегий, структур и процессов, накопления опыта взаимодействия с людьми, разрешения проблем и кризисов.

Чтобы освоить эту роль, нужно не только иметь подходящий характер, но и набраться опыта за несколько лет. Можно ли ускорить процесс, хотя бы до определенной степени? Да, и мы поговорим о возможной роли наставника (ментора) лидера изменений.

Как работает наставник (ментор) в изменениях:

Мне повезло (считаю это в большей части везением) найти несколько наставников для каждого этапа профессионального развития. Помогла моя готовность участвовать в решении рабочих задач наставника, несмотря на то, что ряд этих задач были для меня явно «на вырост». И помогло доверие, которое я получал от наставников при работе с их задачами.

Заключение

Может показаться, что образ лидера, который я вывел в статье, отвечает задачам сверхсложных, масштабных, форсированных изменений. Такие задания обычно возникают в моменты быстрого развития и расширения, возникновения новых ожиданий в отношении организации либо ситуации острого кризиса, который угрожает ее существованию.

С другой стороны, такие условия становятся рабочей реальностью все большего числа руководителей. Позиций, когда руководитель просто «присматривает за общим порядком» или «курирует», становится все меньше. Управление изменениями становится просто управлением, поэтому важно разобраться, какие знания, способности, навыки нужны для того, чтобы сделать изменения реальностью.

Павел Потеев, руководитель проектного офиса развития, «Газпром ЦПС»