Роман Борисов, независимый директор, инвестор: Планирование как инструмент управления трансформацией бизнеса. Три кейса из практики

Сегодня я хочу поделиться своим опытом трансформации бизнесов и показать, как планирование играет ключевую роль в этом процессе.

Почему именно на примере трансформации? Потому что это масштабные и быстрые изменения, где выгода от качественного планирования видна особенно явно.

В своей карьере мне удалось поработать во многих отраслях: сельское хозяйство, FMCG, оптовая и розничная торговля, строительство. В этой статье я разберу три ключевых кейса: сопровождение быстрого роста и выход на биржу в рознице, преодоление «эффекта ножниц» и выход на прибыль в дистрибуторском бизнесе, и как вернуть доверие акционеров к инвестициям в многоотраслевом холдинге.

Кейс 1. Розница: сопровождение быстрого роста и выход на биржу

В розничной компании я проработал 13 лет. За это время бизнес вырос в обороте с 2,5 до 125 млрд рублей и вышел на биржу с облигационным займом. Моей главной задачей было обеспечить ресурсами быстрый рост бизнеса и сохранить финансовое здоровье компании.

Ключевым решением стало внедрение трехконтурного планирования:

Основой для всех контуров планирования был единый управленческий учет. Мы использовали фактические данные прошлых периодов для планирования будущих показателей и ежемесячной оценки исполнения плана. Показатели в контурах планирования имели единую факторную логику формирования. Это позволяло нам регулярно делать план-факт анализ и строить факт-прогноз до конца периода планирования.

В стратегическом контуре – раз в год, в годовом бюджетировании раз в квартал актуализировать планы и делать план-факт отчетность ежемесячно, в инвестиционном контуре – раз в полгода.

Как это работало?

Мы начинали со стратегической модели с детализацией по брендам (отдельным розничным сетям). Показатели первого года принятой стратегической модели использовались как целевые для формирования детального квартального бюджета по магазинам.

Далее бюджет передавался финансовым контролерам для определения лимитов по статьям ЦФО и контроля платежей на соответствие бюджету. Ежемесячно на 9-й рабочий день собирался план-факт, чтобы проконтролировать исполнение бюджета уже по начислению. Во время план-факт совещания (совещания по закрытию) руководители, ответственные за P&L, объясняли отклонения, и в протоколе фиксировались корректирующие мероприятия.

Также работал инвестиционный контур. В стратегической модели мы оперировали показателями среднестатистического магазина, включая срок окупаемости. При открытии нового магазина мы сравнивали срок окупаемости со среднестатистическим из стратегической модели.

Для управления краткосрочной ликвидностью, чтобы оперативно видеть и закрывать кассовые разрывы, мы использовали прогнозный CF на 12 недель вперед c еженедельным обновлением.

Вся архитектура была бесшовной: методология согласовывалась между контурами, а в основе ИТ-архитектуры лежали SAP MM (логистика и товародвижение), 1С (управленческий (МСФО) и бухгалтерский учеты) и SAP BPC (для планирования и анализа).

Это позволило нам на протяжении периода быстрого роста соблюдать нормативы финансового здоровья компании по прибыльности, оборотному капиталу, инвестициям, дивидендам и долговой нагрузке.

Кейс 2. Дистрибутор: преодолеть «эффект ножниц» и выйти на прибыль

Следующий кейс – дистрибуторский бизнес, который был убыточным три года подряд.

Проблема заключалась в классическом «эффекте ножниц»: в низкомаржинальном бизнесе (чистая прибыль ~4%) выручка выполнялась на 95%, а расходы всегда выбирались на 100%. Годовое бюджетирование длилось 4 месяца и было настолько детальным и трудоемким, что пересматривать бюджет в течение года не представлялось возможным.

Мы нашли решение: параллельно с годовым бюджетом мы внедрили квартальное перебюджетирование.

Расходная часть стала жестко привязываться к факту выполнения выручки и прогнозу на ближайшие 3 месяца. Кроме того, в филиалах, которые работали на отдельных балансах, мы наделили бухгалтеров функциями финансовых контролеров, обязав их следить за исполнением обновленного бюджета по расходам. В результате уже в конце года компания впервые за 4 года вышла в прибыль.

Кейс 3. Многоотраслевой холдинг: как вернуть доверие акционеров к инвестициям

В многоотраслевых холдингах я часто сталкивался с неотлаженным инвестиционным процессом: решения принимались, активы покупались, но затем не показывали планируемой доходности. Акционеры резонно спрашивали: «Когда вернутся деньги?»

В таких кейсах работа всегда начинается с защиты стратегических моделей и годовых планов по каждому активу. Мы ее проделали, и далее для каждого актива определили один из трех сценариев: закрыть, развивать или продать.

Параллельно с этим мы четко разделили зоны ответственности в матрице между финансовой командой управляющей компании и командами активов.

Мы отладили сбор и защиту план-факт отчетности в Excel, создав систему, где финансовые команды активов знали, что их отчетность внимательно смотрят и могут задать неудобные вопросы. Эта «вторая пара глаз» значительно повысила дисциплину и качество принимаемых решений по каждому активу.

Мы выявили методологические ошибки в планировании и отчетности, мешающие принятию обоснованных управленческих решений. К примеру, в строительстве выручка часто начисляется от плановой рентабельности до конца проекта. Если в начале быть излишне оптимистичным, то прибыль появляется сразу, а убытки – в конце. Методику начисления выручки надо скорректировать, чтобы она показывала реальный результат на каждом этапе реализации проекта. На основе консолидированного бюджета и отчетности холдинга сделали сценарий возвратности инвестиций.

Выводы: почему планирование – это главный инструмент трансформации

Подводя итоги, я с уверенностью могу сказать, что опыт этих кейсов наглядно демонстрирует простую истину: эффективное использование инструментов финансового управления, и прежде всего – планирования, является залогом решения фундаментальных проблем доходности и ликвидности.

Планирование – это не просто рутинная процедура, а мощный инструмент трансформации, который работает сразу в нескольких ключевых направлениях.

Прежде всего, оно позволяет нам перевести разговор о будущем компании из области абстрактных обсуждений в область конкретных цифр. Когда мы оцифровываем будущее, мы не только строим прогнозы, но и заставляем всю команду, а не только финансистов, поверить в достижимость поставленных целей. Эта общая вера и понимание – первый и критически важный шаг на пути изменений.

Далее, именно в процессе планирования мы определяем и закрепляем те самые ключевые пропорции для контроля, о которых все читают в учебниках по финансовому менеджменту, но которые на практике так часто остаются лишь теорией. Речь о целевых показателях рентабельности, длительности цикла оборотного капитала, объеме инвестиций и дивидендной политике. План превращает эти нормативы из желаемых в обязательные.

Не менее важен и процесс совместной работы над самим планом. В ходе его подготовки неизбежно сталкиваются мнения и интересы разных департаментов и дирекций. Однако именно это столкновение и последующее согласование позиций приводит к формированию единой, целостной и, что самое главное, разделяемой всеми картины будущего. Команда не просто получает спущенный сверху план, а участвует в его создании, а значит верит в него и готова ответственно его исполнять.

Таким образом, именно посредством планирования мы совершаем, пожалуй, самое важное – превращаем будущее из умозрительной концепции в управляемую реальность.

Мы не плывем по течению, а целенаправленно строим свой бизнес, меняя его к лучшему на каждом этапе этого пути.

Роман Борисов, независимый директор, инвестор