Роман Ромашевский, ПЭК: «Для эффективного процесса бюджетирования вовлекайте ключевых сотрудников, влияющих на результат»

Роман Ромашевский, финансовый директор, ПЭК, и спикер Четырнадцатой конференции «Корпоративное бюджетирование», поделился с CFO Russia опытом трансформации бюджетного процесса в компании.

Как устроен бюджетный цикл в ПЭК сегодня и чем он отличается от того, каким был несколько лет назад?

В марте 2024 года я вышел на работу в логистический холдинг ПЭК, и уже за первые несколько месяцев мы смогли существенно усилить финансовую команду, в том числе по направлениям бюджетирования и учета. Была утверждена трехлетняя стратегия развития финансовой функции, в рамках которой одной из основных задач было внедрение системы бюджетирования «с нуля»: ранее консолидированный бюджет на год в компании не составлялся. Отдельные бизнес-юниты и даже отдельные департаменты немного хаотично утверждали свои планы. Как следствие, они не были сбалансированы, что приводило к неэффективному использованию ресурсов.

При внедрении сквозной системы бюджетирования было очевидно, что составления одного бюджета на весь год будет недостаточно: скорость происходящих изменений на рынке перевозок за последние несколько лет существенно возросла.

Поэтому наша система включает в себя четыре бюджетных цикла в году:

Такой подход позволяет поддерживать бюджет в актуальном состоянии с учетом фактических данных и пересмотренного прогноза в течение года. Разумеется, есть и более короткие циклы: так, текущий прогноз обновляется еженедельно, а ресурсный план на его базе – два раза в месяц.

В 2024 году мы провели два таких цикла, на которых мы «откатали» методологию и внедрили культуру бюджетирования в компании: приучили сотрудников всех направлений планировать свои доходы и расходы, контролировать лимиты бюджетов, а также нести ответственность за исполнение бюджета.

К 2025 мы пришли, уже вооружившись «откатанным» процессом и методологией, подготовленными сотрудниками всех подразделений, сильным подразделением бюджетирования; провели циклы бюджета, F1, сейчас в процессе F2. От холдинга и бизнес-юнитов грануляция планирования углубилась до филиалов, которых у нас более 300.

С чего началась трансформация бюджетного процесса в компании? Какие подходы или инструменты были внедрены в первую очередь?

Бюджет в компании должен быть функциональным и реально использоваться в деятельности компании. Это не документ, который делается раз в год для того, «чтобы он был» или потому что так положено в уставе.

Чтобы бюджет был функциональным, он должен соответствовать ряду критериев.

Во-первых, за каждой строкой бюджета должен быть закреплен ответственный руководитель, который отвечает как за плановые значения, так и за фактические результаты его исполнения. Это позволяет как повысить качество бюджетных данных, так и усилить вовлеченность сотрудников в достижении плановых показателей.

Во-вторых, необходима взаимосвязь управленческого учета и бюджетирования: мы используем единые формы управленческой отчетности и бюджетирования, единую методологию. Это позволяет проводить корректный и оперативный план-факт анализ, сопоставлять между собой однородные данные. Сравнивать «яблоки с яблоками».

В-третьих, важно бюджетирование данных в декомпозиции до производственного подразделения. Мы внедрили бюджетирование в декомпозиции до каждого филиала (склада). В первом подходе мы применили принцип Top-Down, когда планировали бюджет каждого филиала, исходя из общих установок по холдингу. Сейчас мы перестраиваем процесс на Bottom-Up. Данный принцип позволяет также усилить вовлеченность ответственных сотрудников в качественном планировании и исполнении бюджета, не только в штаб-квартире, но и на территориях.

Четвертый критерий – частота бюджетирования чаще, чем раз в год. На примере ПЭК: мы проводим 4 полноценных бюджетных цикла в течение года. Кроме того, мы проводим еженедельное прогнозирование натуральных и финансовых показателей, что позволяет нам «держать руку на пульсе» и принимать оперативные управленческие решения при наступлении существенных изменений на рынке. Раз в две недели «сбиваем» прогнозы коммерческого блока, операционного и финансового. Не так страшно недовыполнить план по выручке, как перевыполнить план затрат – ведь логистический бизнес низкомаржинальный (по сравнению с другими отраслями).

Какой совет вы бы дали финансовым директорам компаний, только начинающим путь к адаптивному бюджетированию?

В практической плоскости бюджет нужен для двух вещей – установление лимитов на расходы (на финансовом контроле) и как точка отсчета для выплаты премий за выполнение плана. Чтобы процесс бюджетирования в компании был эффективным, в него нужно вовлечь ключевых сотрудников, которые влияют на финансовый результат. В первую очередь, это коммерческий и операционный директор, а также их команды. Обязательно необходимо следить за изменениями на рынках и скоростью таких изменений. Если есть понимание, что внешняя среда в вашем секторе меняется быстро и часто, то внесите дополнительные циклы бюджетирования, возможно, в усеченном формате. Вынесите исполнение бюджетных показателей в KPI компании, руководства и линейных сотрудников – так бюджет наполнится реальным смыслом и не останется просто «табличкой в экселе».

Задать свои вопросы Роману и узнать больше об опыте ПЭК вы сможете на Четырнадцатой конференции «Корпоративное бюджетирование», которая состоится 18-19 сентября 2025 года.

Елизавета Гета