Светлана Кондратова, независимый эксперт: «Бюджет – не просто абстрактная цифра, а отражение общего успеха»

Светлана Кондратова, экс-заместитель финансового директора автомобильной компании и спикер Четырнадцатой конференции «Корпоративное бюджетирование», рассказала CFO Russia, как обеспечить эффективное взаимодействие финансового и операционного блоков при формировании бюджета.

Почему бюджет является таким важным инструментом для эффективного управления компанией?

Бюджет в компании необходим для повышения эффективности работы бизнеса на каждом этапе. Он помогает распределять денежные ресурсы (перед своими кредиторами, партнерами, клиентами и так далее), устанавливать приоритеты в расходах, оценивать результаты деятельности и прогнозировать рынок и уровень доходов. Он, как навигатор, помогает двигаться компании в верном направлении.

Бюджет, как компас, указывающий путь к конкурентоспособности в постоянно меняющемся мире. Для этого необходима финансовая грамотность на всех уровнях. Сотрудники должны понимать, зачем нужен бюджет, и как их действия влияют на его исполнение.

Бюджетирование способствует развитию культуры ответственности, улучшению коммуникации внутри компании, а также играет важную роль в управлении изменениями. Гибкая система бюджетирования позволяет быстро реагировать на новые вызовы.

Так, например, когда каждый отдел или подразделение имеет четко определенные бюджетные цели, это стимулирует их к более эффективному использованию ресурсов и достижению поставленных задач. Такой подход формирует у сотрудников чувство принадлежности к общему делу и мотивацию к достижению результатов.

Регулярные встречи по вопросам бюджетирования способствуют обучению и развитию сотрудников – что, в свою очередь, повышает общий уровень финансовой грамотности в компании и способствует формированию квалифицированной команды, которая обеспечивает достижение прибыли.

Гибкая система бюджетирования позволяет быстро пересматривать финансовые планы и приоритеты для поддержания достойного уровня конкурентоспособности компании, а также оперативно реагировать на изменения в рыночной среде (изменение законодательства, валютных курсов, ключевой ставки и т.п.).

В результате систематический подход к бюджетированию формирует культуру ответственности и вовлеченности среди сотрудников, что способствует достижению общих целей компании.

Как вы определяете основные приоритеты при составлении бюджета с точки зрения как финансового, так и операционного блоков?

С точки зрения операционного блока – определяем долю рынка и планируемый рост, уровень маржинальности по продукту.

Цель по прибыли всей компании декомпозируется по подразделениям.

Операционный блок:

• Доля рынка и рост: наша задача – четко понимать, какое место мы занимаем на рынке, и куда мы планируем двигаться. Мы должны знать, какая у нас доля рынка сейчас, и какие у нас амбиции по ее увеличению.

• Маржинальность продукта: важно понимать, насколько прибылен каждый наш продукт. Какая у него маржа? Это позволяет нам принимать решения, какие продукты продвигать активнее, а какие, возможно, стоит пересмотреть.

• Декомпозиция цели по прибыли: общая цель по прибыли компании разбивается на конкретные задачи для каждого подразделения. Это позволяет каждому отделу понимать свою роль в достижении общего успеха и нести ответственность за свой вклад.

С точки зрения финансового блока – это прогноз по кредитному портфелю, денежному потоку, нормативы по расходам на единицу продукции, доля ФОТ в валовом доходе, затраты на рекламу в выручке, уровень постоянных затрат. Мониторинг постоянных и переменных затрат и возможность их перевода при изменении объема продаж с целью оптимизации затрат.

Финансовый блок:

• Прогноз по кредитному портфелю, денежному потоку: нам необходимо строить прогнозы и тщательно отслеживать денежные потоки.

• Нормативы по расходам: важно установить четкие нормативы по расходам на единицу продукции (товаров, услуг). Это помогает контролировать себестоимость и повышать эффективность.

• Доля ФОТ в валовом доходе: это важный показатель эффективности управления персоналом.

• Уровень постоянных затрат: это позволяет нам понимать, сколько мы должны зарабатывать, чтобы просто покрывать свои расходы.

• Мониторинг затрат и оптимизация: мониторинг как постоянных, так и переменных затрат. Важно иметь возможность переводить одни виды затрат в другие (например, заменять постоянные затраты на переменные) при изменении объема продаж, чтобы оптимизировать расходы и повысить прибыльность.

Взаимодействие и обмен информацией между операционным и финансовым блоками критически важны для принятия обоснованных решений и достижения стратегических целей компании.

Какие, по вашему мнению, ключевые элементы эффективного взаимодействия между финансовым и операционным блоками при формировании бюджета?

Важно, чтобы сотрудники осознавали, как их работа влияет на прибыльность компании, ее долю на рынке и, в конечном итоге, на уровень заработной платы. Бюджет должен восприниматься не как абстрактная цифра, а как отражение общего успеха, в котором каждый принимает участие.

Каждый отдел должен понимать, что он является участником бюджетного процесса, а финансовый отдел – не контролер, а партнер. Когда бизнес перестанет видеть в финансовом отделе только контролирующий орган и начнет делиться реальными планами продаж и прогнозами роста без искусственного занижения или завышения показателей, тогда и появится возможность для открытого и доверительного диалога. Именно такой подход создает атмосферу, в которой сотрудники не боятся говорить о проблемах и вместе искать решения, что способствует достижению общих целей.

Какие практические шаги вы предпринимаете, чтобы наладить постоянный диалог между этими подразделениями?

Можно выделить шесть ключевых шагов эффективной коммуникации между подразделениями компании. Первый – регулярные встречи по прогнозам достижения бюджетных показателей. Мы не просто ставим цели, а открыто обсуждаем их с бизнесом. На этих встречах мы анализируем текущие результаты, прогнозируем будущие, и самое главное – объясняем, как сотрудник может повлиять на достижение поставленных задач. Это позволяет каждому члену команды видеть свою роль в общем успехе и чувствовать ответственность за результат.

Второй – обучение финансовой грамотности. Мы проводим тренинги и семинары, разработанные специально для сотрудников, не имеющих финансового образования. Мы объясняем сложные вещи простым языком, используя понятные примеры и практические кейсы. Например, мы подробно разбираем структуру отчета о прибылях и убытках (P&L); показываем, как формируется прибыль компании, и какие последствия могут быть при высоких затратах.

Третий – PR-функция финансов. Мы стремимся сделать финансы понятными и интересными для всех. Мы рассказываем, как управление финансами компании связано с управлением личными финансами. Например, проводим лекции и мастер-классы по управлению личным бюджетом, инвестированию и финансовому планированию.

Четвертый – сравниваем управление личным бюджетом и бюджетом компании. Мы объясняем, что принципы планирования, контроля и оптимизации расходов применимы как к большим, так и к малым бюджетам.

Пятый – культура открытой обратной связи по управлению бюджетным процессом. Сотрудники должны иметь возможность свободно высказывать свое мнение о бюджетном процессе, предлагать улучшения и задавать вопросы.

Шестой – создание культуры финансовой осознанности.

Создание эффективной системы взаимодействия, основанной на эффективной коммуникации, финансовой грамотности, прозрачности и доверии, – это не просто задача финансового отдела или руководства компании. Это задача каждого сотрудника. Только когда каждый осознает свою роль в достижении общих финансовых целей и будет готов внести свой вклад в этот процесс, компания сможет достичь устойчивого роста и процветания.

Какие инструменты (например, аналитические платформы, ERP-системы и т.д.) используются для облегчения взаимодействия между блоками при формировании бюджета?

Во-первых, инструменты для совместной работы (например, Google). Во-вторых, общие таблицы и документы (например, Google, Microsoft Excel) для сбора данных, проведения расчетов и обмена информацией между подразделениями. В-третьих, система бюджетирования и финансового планирования (например, Excel, Cognos).

Задать свои вопросы Светлане вы сможете на Четырнадцатой конференции «Корпоративное бюджетирование», которая состоится 18-19 сентября 2025 года.

Елизавета Гета