Ольга Шомполова, «Сбермобайл»: Как автоматизация помогает управлять ростом и не провалить проекты

«Сбермобайл» – виртуальный мобильный оператор. У нас нет собственных частот и базовых станций, мы арендуем мощности у «Большой четвёрки» мобильных операторов, но во всём остальном мы являемся полноценным оператором с B2C- и B2B-абонентами. За последние три года компания значительно выросла и стала заметным игроком на рынке: с 400 тысяч абонентов в 2023 году мы приросли до 6,5 миллионов на конец 2025 г. Я хочу поделиться тем, как мы из стартапа превратились в устойчивую компанию, как автоматизируем процессы, управляем проектами и оцениваем результаты.

Почему не вся автоматизация доходит до конца

Общая боль многих компаний, включая нас, заключается в том, что автоматизация часто происходит ради неё самой. Сверху спускаются проекты, привязанные к определённым КПЭ, топ-менеджмент берёт их в работу, но связь с реальными бизнес-целями может отсутствовать. Проекты реализуются просто потому, что «так делают все». Заказчик зачастую не знает, чего именно хочет, а те сотрудники, которым предстоит работать с автоматизированным решением, либо не участвуют во внедрении, либо участвуют недостаточно. В итоге проект может быть красивым, но неработающим.

Приоритеты меняются часто – иногда каждый квартал. Бизнес-план утверждён, проходит полгода, наступает полугодовая корректировка, и выясняется, что финансирования не хватает. Команда разработки уже заряжена на проект, но ресурсы ограничены, и некоторые инициативы оказываются на полке или отправляются в мусор.

Как мы выявляем реальные потребности перед автоматизацией

Первым делом мы собираем боли, проводя интервью с владельцами процессов. В компании появился процессный офис, и мы уже ощутили его ценность: перестройка процессов осуществляется с участием всех задействованных сотрудников. Мы анализируем, сколько времени тратится на ручные операции, где сосредоточена основная масса ошибок и где мы вынуждены многократно пересчитывать финансовые и операционные показатели. Вся эта информация ложится в нашу карту болей. Также мы подсчитываем количество часов, уходящих на повторяющиеся задачи, и ищем решения.

На этом этапе важно говорить о готовности данных. Данные – это ключевой критерий. Как телеком-оператор, мы обладаем системой биллинга, поэтому данных у нас много. Однако не всё биллинг может измерить. Например, когда продуктовый отдел выводит новую подписку на год (при том, что все наши тарифы предоплатные и помесячные), а биллинг, привыкший к месячным тарифам, не готов корректно учитывать такой продукт. Сначала нужно объяснить системе, как его считать. Без готовности системы обрабатывать нужные данные проект дальше не пойдёт. Возникает классическое противоречие: может быть, именно этот проект и нужен, чтобы данные появились? Внедрять безусловно надо, но, вероятно, на коротком горизонте, чтобы не потерять за время и деньги больше, чем проект может принести.

Также мы всегда смотрим на бюджет: сравниваем стоимость автоматизации со стоимостью ошибки. Если кто-то не протянул ячейки в Excel, компания может лишиться нескольких сотен миллионов рублей – это критичная ситуация. Хуже, если никто не понёс ответственности, а пострадала прежде всего компания.

Мы понимаем, что в любом бизнесе есть текучка и перегруженные сотрудники. Если незаменимый перегруженный человек уходит, мы не всегда успеваем найти ему замену той же квалификации – это тоже влияет на общий результат.

И, безусловно, нельзя не принимать во внимание связь со стратегией. Наша стратегия утверждена на три года на Правлении Банка, и у нас есть стратегические КПЭ, можно сказать, высеченные в камне. Если цели автоматизации с ними не увязаны, проект провалится. Добавляется и регуляторное давление: как телеком-оператор, мы обязаны автоматизировать множество ограничений, которые спускаются сверху (персональные данные, хранение абонентских данных).

Приоритизация проектов

При приоритизации проектов автоматизации мы смотрим прежде всего на два параметра: ценность и сложность внедрения.

Сложность может измеряться в человеко-часах, деньгах, времени. В первую очередь мы берём те инициативы, которые можно сделать быстро, без лишних затрат и с максимальной ценностью – это наши «быстрые победы».

Стратегические проекты с высокой ценностью, но высокой сложностью мы планируем и ставим в первый или второй приоритет. То, что можно реализовать быстро и дёшево, даёт результат в моменте, и мы делаем это при наличии ресурса и уверенности в результате. Некоторые проекты мы вовремя кладём на полку: когда ценности нет, а сложности высоки. Если такой проект спущен сверху, необходимо поговорить с представителями акционера и иметь возможность сказать «нет».

Возникает закономерный вопрос: как считать ценность и сложность в цифрах, ведь единицы измерения разные? И почему не проранжировать проекты просто по убыванию окупаемости, без этой кластеризации?

На проектном комитете каждый проект требует финансовую модель с расчётом окупаемости и NPV. Но для каждого критерия (экономия человеко-часов, влияние на P&L, скорость внедрения, регуляторный риск, наличие сильного бизнес-заказчика) у нас есть своя шкала баллов – от 0 до 15. Проект получает сумму баллов, и те, у кого она наибольшая, разрабатываются в первую очередь. А сложность – это сроки и стоимость, которые также учитываются. Кроме того, механистическое ранжирование иногда заходит в тупик, поэтому каждые три месяца мы собираем проектный комитет, где происходит своего рода мозговой штурм. Мы пересматриваем проекты, если видим отклонения, новые регуляторные требования или понимаем, что бюджет в следующей корректировке изменится. В комитете участвуют генеральный директор, финансовая функция, стратегия, B2C, B2B и технический блок.

Оценка проектов

У каждого проекта есть бизнес-обоснование и оценка. До старта разработки всё проходит финконтроль и вносится на проектный комитет. Многие скептически относятся к тому, что миллиардные затраты на автоматизацию могут окупиться за три года. Сокращение численности редко считают эффектом, а количество ошибок – трудноизмеримый показатель. Однако здесь важно понимать специфику. Нефинансовые сервисы банк развивает как стартапы, чтобы не потерять клиентскую базу, и чтобы привлечь молодёжь.

А телеком-бизнес, в отличие от многих других, очень понятен. На горизонте трёх лет он хорошо окупается, потому что абоненты ежемесячно платят за связь, а основные затраты – это стоимость привлечения абонента.

Что касается автоматизации – она необходима. Например, автоматизация бухгалтерии внедряется быстро. При нашей выручке в несколько десятков миллиардов рублей и штате около 400 сотрудников (мы небольшой оператор) систему бюджетирования, бизнес-планирования и отчётности можно развернуть за полгода-девять месяцев. Это и есть наши быстрые победы.

Что мы автоматизируем в первую очередь и с помощью каких инструментов

Начинаем с малых локальных процессов, прежде всего в финансах. Это автоматизация повторяющихся задач: бюджетирование, отчётность, сверки, казначейство, управление ликвидностью. Всё это можно сделать относительно быстро и недорого, получив ощутимый результат.

Следующий уровень – аналитика и прогнозирование. Финансовые модели изначально строились в Excel, но по мере роста данных мы переходим к BI-дашбордам Для нас критически важно предсказывать отток абонентов – здесь используем предиктивные модели, которые тоже начинали с Excel. Сценарное планирование позволяет отвечать на вопросы акционеров и совета директоров: что будет при таком-то росте абонентской базы, какой срок окупаемости, NPV, зачем мы всё это делаем. Пока сценарное планирование ведётся в Excel с применением Power BI и Power Pivot. BI-системы получают данные управленческого учёта и биллинга. Сейчас коллеги из технического блока, отвечающие за инновации, привлекают нас к внедрению ИИ-моделей – в решениях Сбера можно сделать неплохие доработки.

Инновации – небольшая, но обязательная часть. У нас есть целая дирекция по разработке инноваций, и от акционера спущены КПЭ по внедрению AI-агентов и даже по учёту выручки от AI-решений. В таких случаях мы сначала проводим пилоты за минимальные деньги, смотрим – есть эффект или нет, и только потом принимаем решение о масштабировании или отказе.

Что касается инструментов автоматизации: сейчас мы автоматизируем отчётность и работаем в системе 1С. Долгое время (компании уже 10 лет) вся управленческая отчётность велась в Excel – не было бюджета на автоматизацию. Сейчас переходим на решение БИТ.ФИНАНС. Мы рассматривали вариант перехода на 1С:УХ, но посчитали: на данном этапе проект с БИТ.ФИНАНС обходится дешевле. Наши масштабы пока не требуют серьёзных вложений в 1С:УХ.

Управление разработкой

Все проекты проходят проектный комитет с обязательным участием финансового директора и финконтроля. Разработка – дорогое удовольствие, стоимость человеко-часа разработчика постоянно растёт. Какой бы объём проектов ни нагружали на команду, их количество будет прирастать, поэтому главное – вовремя расставлять акценты. Мы уже не стартап и в этом году выходим на операционную безубыточность. Для нас критически важно, чтобы доходы росли быстрее расходов. Следовательно, финансовые приоритеты выходят на первое место. Каждый проект мы оцениваем по степени влияния на P&L и по тому, сколько дополнительных средств он принесёт.

Важный аспект – КПЭ для IT и для бизнеса не должны расходиться. Если у генерального директора в целях – выручка, абонентская база и EBITDA, а у команды разработки – количество проектов, успеха не будет. Опираться на технические метрики не стоит. КПЭ для разработки – это КПЭ для бизнеса. В идеале в каждом бизнес-блоке (например, B2C) мы хотели бы иметь своих архитекторов и разработчиков, но пока они матрично взаимодействуют с бизнесом из технического блока. Однако если проект утверждён, связка команды начинает по нему работать.

Человеческие ресурсы ограничены. Постоянно нанимать новых специалистов не позволяет ни стратегия, ни бюджет, ни акционер. Поэтому мы фокусируемся на конечном количестве первоочередных задач. У каждой команды разработки – порядка пяти проектов с определёнными сроками. Мы чётко контролируем эту нагрузку, чтобы сотрудники не выгорали, но результат был виден.

Финансовый департамент задаёт IT конкретные критерии. Например, есть команда разработки, которая создаёт витрины компании: сайт, мобильное приложение и проч. На рынке мобильной связи идёт ценовая война, операторы выводят безлимиты. Один из операторов предлагает абоненту зайти на сайт, указать свой тариф и оператора – и получить такой же. Абонент попадает к нам на сайт, и коллеги сделали баннер: «А у вас уже классный тариф, вам не надо никуда переходить». Идея интересная, но на неё потрачена неделя работы разработки. Стоило ли это делать? Может быть, время и ресурсы следовало направить на более приоритетное направление?

Поэтому мы стараемся очерчивать для коллег те КПЭ, которые так или иначе влияют на финансовые показатели, особенно в год выхода на операционную прибыль. Руководитель разработки, безусловно, имеет свой бэклог, но мы относимся к нему критически. Поскольку мы смотрим на скорость и на деньги, иногда приходится жёстко расставлять приоритеты.

Как мы измеряем эффект

Финансовые показатели мы пересматриваем раз в квартал. Бюджетирование и бизнес-планирование проходят два раза в год: полугодовая корректировка в мае-июне, основной процесс – с сентября по ноябрь. Если мы видим, что убытки проекта превышают потенциальные доходы, проект безжалостно закрывается.

Что касается измерения эффекта со стороны финансовой дирекции, мы смотрим на операционные и финансовые метрики. 

Финансовые метрики: срок окупаемости проекта (до года считается хорошим показателем), NPV (рассчитываем на три года), выручка, EBITDA, чистая прибыль. 

Операционные метрики: самое сложное – измерить человеко-часы в проекте. Мы смотрим, как сокращаются ошибки. По финансовым проектам замеряем время закрытия периода до автоматизации и после. Также отслеживаем SLA по отчётности: какой процент отчётов сдаётся в срок и как это влияет на наши КПЭ.

Важно, кто отвечает за расчёт планового и фактического эффекта, и кто несёт ответственность за достижение результата. В компании есть департамент стратегии и отчётности, а также финансовый департамент. Операционные и стратегические метрики рассчитывают коллеги из стратегии и выводят на проектный комитет. Финансы смотрят, сколько это стоит в деньгах, и дают своё заключение.

Затем следуют дебаты на проектном комитете, и решение принимает комиссия вместе с генеральным директором. За достижение фактического эффекта отвечает проектная команда: архитекторы, разработчики, финансист, специалист по закупкам, продуктолог. Если проект идёт не по плану, инициатор выходит на проектный комитет с промежуточными результатами, и там решают – продолжать в той же логике, закрывать проект или добавлять ресурсы.

Главные выводы, к которым мы пришли

1. Отталкивайтесь от проблем и болей. Их можно измерить в деньгах и часах. Под каждую боль ищите решение.

2. Приоритизация проектов не может быть только задачей руководителей разработки. Без участия финансовой службы и понимания того, что всё отталкивается от денег, хороших результатов не достичь. IT-блок также должен это осознавать.

3. Смотрите не на количество проектов, а на качество. Оценивайте, сможет ли конкретный разработчик или менеджер довести проект до конца. Если не успеваем – либо усиливаем команду, либо прекращаем проект.

4. Фиксируйте отправную точку: что было до начала автоматизации. Определите целевые показатели, которых хотите достичь после автоматизации. Если нет понимания по возврату инвестиций, новый бюджет на проект не выделяется

5. Провалы случаются у всех. Главное – вовремя это осознать, принять решение и двигаться дальше.

Ольга Шомполова, финансовый директор, «Сбермобайл»