Алексей Капитонов, «НИЖФАРМ»: Как мы построили интегрированный контур планирования на отечественных ERP и EPM

Финансовая функция в современной компании – это не просто учет и контроль, но и умение заглядывать вперед, моделировать сценарии и быстро адаптироваться к изменениям.

Я работаю в финансах почти 20 лет, из них более десяти – в группе компаний «НИЖФАРМ». За это время мне довелось участвовать во внедрении систем прогнозирования и бюджетирования на базе BW и EPM, настраивать управленческую отчётность на ERP, а также реализовывать проекты по автоматизации бизнес-процессов – в первую очередь в сфере финансов и закупок.

Однако сегодня я хочу поделиться опытом, который стал для нас принципиально новым: внедрением отечественной ERP-системы и отечественной EPM-системы (соответственно, системы учёта и системы прогнозирования и анализа).

Почему западные системы перестали быть источником порядка

Прежде чем рассказать о нашем решении, стоит пояснить, в какой ситуации мы оказались. Группа компаний «НИЖФАРМ» по итогам 2025 года стала лидером фармацевтической розницы в России. У нас две производственные площадки – в Нижнем Новгороде и Обнинске, портфель насчитывает более ста крупных брендов, многие из которых являются бестселлерами как в рецептурном, так и в безрецептурном сегменте. В компании работает свыше 2300 сотрудников, и мы обладаем серьёзным опытом автоматизации бизнес-процессов – накопленная экономия составляет колоссальное количество часов в год.

Тем не менее, в последние годы западные ИТ-системы, которые раньше служили нам источником порядка, начали превращаться в источник генерации хаоса.

• Первая группа проблем – комплаенс-риски: угроза отключения системы, потеря данных, снижение качества вендорской поддержки.
• Вторая – технологический тупик: возможности дальнейшего развития этих систем были исчерпаны. Образовавшиеся разрывы в ИТ-инфраструктуре приходилось латать с помощью собственных разработок. В результате ИТ-ландшафт стал лоскутным, время обработки данных увеличилось, а финансовая функция потеряла проактивность: мы всё чаще «тушили пожары» и тратили время на выяснение качества данных.

Именно поэтому главной задачей для нас стал поиск отечественных систем, которые не просто заменили бы западные аналоги, а образовали бы единый контур управления компанией. С этой инженерной задачей нам удалось справиться.

Архитектура нового контура

Наш проект можно сравнить с построением летательного аппарата.

Одним крылом стала ERP-система «1С:ERP Управление холдингом», которая пришла на смену SAP ERP и другим продуктам SAP. Вторым крылом – отечественная EPM-система Optimacros, заменившая американский Anaplan. Между ними расположен так называемый интеграционный слой (интеграционная база данных), который соединяет оба крыла и обеспечивает циркуляцию данных.

Переходя к детальному описанию, сначала остановлюсь на задачах, решённых в рамках ERP-системы.

Первая и самая важная задача – отражение хозяйственных операций, то есть работа с первичными документами и фактическими данными. Здесь критически важна высокая детализация. Бесшовная интеграция с системой прогнозирования позволяет передавать эту детализацию в контур анализа и строить качественный план-факт анализ.

Вторая задача – управление мастер-данными. Ранее в компании сложилась практика, когда разные функции вели одни и те же справочники (например, продуктовую иерархию) в разных местах. Теперь все информационные системы и дашборды завязаны на единый источник, и ERP выступает в роли главного хранилища мастер-данных.

Третья задача – перенос закупочного процесса. В прежней конфигурации на базе SAP этот процесс затрагивал множество систем: SAP ERP, SAP Ariba, Snowflake и другие. Сегодня всё сконцентрировано в одной системе, что открыло дополнительные возможности.

Во-первых, мы настроили автоматический бюджетный контроль заявок и механизм перераспределения бюджета: инициатор создаёт заявку, и система на определённом шаге проверяет наличие бюджета; если его недостаточно, прямо из заявки можно инициировать перераспределение, и после согласования заявка продолжает жизненный путь.

Во-вторых, реализован автоподбор финансовых аналитик и автоэкрулинг: инициатор вносит только закупочные характеристики (номенклатура услуги), а система автоматически определяет финансовые аналитики и транслирует их вплоть до автопостинга в бухгалтерской системе. При закрытии периода система анализирует открытые заказы, выявляет объём недопоставленных услуг и создаёт автоматические резервы. Это значительно разгрузило финансовую функцию – сегодня лишь малая доля операций готовится вручную.

Что мы получили от новой EPM-системы

Переходя ко второму «крылу» – системе прогнозирования и анализа, – отмечу, что здесь в целом реализован стандартный набор функций.

Однако ключевым стало то, что мы перенесли на эту платформу формирование управленческой отчётности. Бесшовная интеграция позволяет забирать фактические данные из ERP в необходимой детализации и оперативно производить расчёты на стороне EPM. Для сравнения: в прошлом с SAP ERP расчёт управленческой отчётности занимал 5–6 часов, а с учётом предварительной отчётности – до 10–12 часов в месяц. Любая современная качественная EPM-система обрабатывает те же объёмы данных за несколько минут.

Кроме того, на стороне Optimacros мы сохранили функционал визуализации. Сотрудники, ответственные за внесение прогнозов (продаж и затрат), могут настроить для себя удобные дашборды. Уровень детализации фактической информации определяет качество план-факт-анализа – чем выше детализация, тем лучше анализ.

Особо стоит сказать о сценарном анализе. Система не только выполняет быстрые расчёты, но и позволяет сохранять слепки различных сценариев. Впоследствии мы имеем возможность сравнивать эти сценарии, что заметно повышает качество управленческих решений руководства компании.

Говоря о внедрении системы, важно отметить, что этот процесс занял у нас относительно немного времени – до полугода. Это связано с тем, что она функционально близка той, которую мы использовали ранее, поэтому мы достаточно оперативно перенесли уже отработанные алгоритмы на новую платформу.

Сравнение с западными аналогами

Наш «летательный аппарат» успешно поднялся в воздух.

При этом отечественное решение обошлось нам более чем на 10% дешевле западного аналога – с учётом всех затрат на «железо», разработку, лицензии и поддержку. Сравнивая производительность, мы в первую очередь ориентировались на показатель ручной подготовки данных, который был характерен для прежней лоскутной архитектуры. Новый контур оказался быстрее: скорость подготовки прогнозных сценариев выросла в несколько раз.

Как устроен бесшовный процесс прогнозирования продаж

Чтобы понимать логику наших процессов, необходимо описать товаропроводящую цепочку, характерную для компаний полного цикла в фармацевтической отрасли.

На первом этапе производитель продаёт продукцию дистрибьютору (первичные продажи). Затем дистрибьютор продаёт её в аптеки (вторичные продажи). Наконец, на уровне аптек происходит реализация конечным потребителям (третичные продажи). За перформанс и прогнозирование брендов отвечают бренд-менеджеры, и они строят свои планы на основе вторичных/третичных продаж (то есть продаж дистрибьюторов в аптеки и продаж потребителям). Сотрудники трейд-маркетинга также вовлечены в процесс прогнозирования, причём гранулярность планирования доходит до уровня конкретной аптечной сети и продукта.

Процесс прогнозирования включает несколько этапов, которые я обозначу на цветовой схеме. Синие блоки – подготовительные этапы: загрузка фактических данных и справочников из ERP, получение данных о рынке от IQVIA, а также информации о складских запасах, производстве и поставках. На стороне системы прогнозирования реализован инструментарий статистического прогноза и анализа (с возможностью подключения алгоритмов искусственного интеллекта – мы пока находимся в стадии изучения этого направления). Бренд-менеджеры могут сравнить свои планы с тем, что предлагает статистический прогноз.

Серые блоки – полностью автоматизированы. На основе вторичных продаж система автоматически строит первичные продажи (те, которые попадают в отчёт о прибылях и убытках), используя данные о целевых остатках у дистрибьюторов, производстве и поставках.

Зелёные часы – это экономия рабочего времени в год. Цифра в 900 часов эквивалентна половине FTE, но дело не только в экономии как таковой. Скорость подготовки прогнозных сценариев (а соответственно и скорость реакции бизнеса) выросла в 2–3 раза по сравнению с прежним процессом.

Отдельно коснусь планирования операционной деятельности и управления рабочим капиталом. Внутри процесса прогнозирования продаж у нас встроен и процесс планирования продаж для S&OP. В настоящее время уже внедрена российская платформа GoodsForecast для управления производством, поставками и запасами. Наша ближайшая цель – замкнуть полный цикл S&OP: от прогнозов продаж до производственных планов.

Какие преимущества дало внедрение отечественных ERP и EPM-систем 

Подводя итог, выделю три основных эффекта, которые дало нам внедрение отечественных ERP и EPM-систем.

Предсказуемость. Она базируется на едином источнике правды – как по фактическим данным, так и по справочной информации. Когда все подразделения работают с одними и теми же мастер-данными, исчезает почва для разночтений.

Скорость. Имеется в виду как скорость расчётов (управленческая отчётность теперь готовится за минуты вместо часов), так и скорость доработок системы. В конечном счёте это напрямую влияет на время реакции компании на изменения внешней среды.

Прозрачность. Финансовый результат становится прозрачным для руководства благодаря бесшовной интеграции данных и сквозной аналитике. Руководители видят полную картину, а не разрозненные фрагменты.

На базе отечественных систем мы выстроили контур управления и прогнозирования, который уже работает в промышленном режиме. Переход от хаоса данных к прозрачности будущего оказался не только возможным, но и экономически оправданным.

Надеюсь, наш опыт будет полезен коллегам из других компаний, которые находятся на аналогичном пути импортозамещения и цифровой трансформации.

Алексей Капитонов, руководитель отдела финансового планирования и анализа, «НИЖФАРМ»