Уроки выживания бизнеса в 2025 году: что поняли финансовые лидеры в эпоху перемен

«Главный урок – понимание, что окружающий мир трансформировался, и предыдущие модели в бизнесе, коммуникациях между людьми и даже в отношениях с самим собой работают лишь наполовину».

Владимир Яблонко, директор по корпоративному финансированию, «ФРЕЙТ ВИЛЛАДЖ РУ»

«Главный урок 2025 года для нас – автономия стоит дорого, но окупается скоростью. Для Lindaily 2025 год прошел под знаком окончательной локализации процессов после выхода из глобальной группы. Мы на практике убедились, что просто скопировать процессы материнской компании недостаточно. Урок 2025 года: критически важно инвестировать в собственные центры компетенций (ИТ, финансы, закупки) опережающими темпами. Те, кто пытался сэкономить на бэк-офисе и цифровизации в надежде переждать турбулентность, в 2025 году столкнулись с потерей управляемости».

Олег Храмов, финансовый директор, Lindaily

«На примере тех вызовов, с которыми мы столкнулись в 2025, могу выделить следующие основные зоны рисков: контроль маржинальности продуктов с учетом расходов на финансирование, перманентная работа с кредитным портфелем и ковенантами и наличие резервных каналов для трансграничных платежей».

Руслан Ермоленко, финансовый директор группы, A-SALT

«Главный урок – нужно быть готовым к изменениям, которые продолжаются постоянно и могут произойти в любой сфере. Соответственно, финансовый директор должен не просто следить за всем этим, но и иметь достаточные резервы, чтобы эффективно реагировать на любые вызовы».

Сергей Головко, финансовый директор, «Мерц Фарма»

«Главный вывод финансового сообщества в конце 2025 года – адаптация и способность оперативно реагировать на изменения являются ключевыми факторами успеха. Компании, сумевшие эффективно перестроить свою стратегию и структуру расходов, смогли лучше пережить период нестабильности».

Гульнара Шакирова, финансовый директор, «АК Барс Дом»

«Мы уже привыкли к тому, что каждый год приносит новые вызовы, в том числе для финансистов и казначеев. Если в 2024 году мы активно открывали счета в новых банках, количество банков-партнеров выросло в несколько раз, прорабатывали новые платежные маршруты для расчетов с нерезидентами, то в 2025 году, после перехода с SAP на 1С:ERP УХ, все силы были брошены на доработку системы. Нашей главной задачей стала возможность автоматизировать то, что можно, чтобы обеспечить безопасность платежного процесса, своевременно получать информацию об остатках на расчетных счетах, увеличить точность планирования и прогнозирования для более эффективного управления ликвидностью группы компаний».

Татьяна Пчелинцева, руководитель казначейства и корпоративного контроллинга, «Эйч Энерджи»

«2025 год потребовал от бизнеса высокого уровня адаптивности и гибкости. Умение быстро трансформироваться и находить способы оптимизации затрат были в топе приоритетов. Главные инструменты, которые мы использовали – это сценарное планирование, анализ эффективности (ROI), который мы декомпозировали до уровня продуктов, покупателей и поставщиков. Уровень конкуренции растет постоянно, поэтому скорость принятия решений, а также точность расчетов, составляющих их основу, играли важную роль. Немаловажным фактором также являлся выбор структуры финансирования бизнеса. Уходящий год показал, что в текущих реалиях наиболее стабильно чувствовали себя компании, которые делали выбор в пользу снижения зависимости от кредитных ресурсов».

Елена Игнатовец, финансовый директор, ОМА

«Уже несколько лет мы говорим про эволюцию роли финансового директора в бизнесе, про стратегическое партнёрство, про то, что финдир – “правая рука” собственника, но при этом на практике нередко можно увидеть две крайности: либо финансовый директор с головой погружён в текущие финансовые функции, либо, наоборот, сосредоточен исключительно на стратегических задачах и упускает из виду многое, что происходит в операционке. Отсюда первый урок – нужен баланс между текущими задачами и работой на перспективу, так как без этого невозможно принимать взвешенные решения».

Евгения Губарева, финансовый директор, «Наука-Связь»

«Главным уроком 2025 года стало очередное доказательство, что структурная трансформация экономики России далека от завершения и эффективность классических предиктивных моделей не гарантирована. В этот раз урок был преподнесён через ошибку в прогнозировании курса рубля. Ни одна аналитическая команда не смогла дать правильный курсовой прогноз не только по значению, но и по вектору изменения курса. Стало очевидно, что прогнозирование курса рубля в фазе охлаждения частично закрытой экономики имеет особенность. При этом даже в конце 2025 года точность краткосрочных курсовых прогнозов оставляла желать лучшего из-за значительных лагов с выходом статистики и сохранения закрытости чувствительной информации».

Денис Попов, главный аналитик Центра аналитики и экспертизы ПСБ

«Урок номер один – денежный поток как главный KPI выживания. Мы увидели, что даже при восстановлении потребительского спроса его структура остается нестабильной. В этих условиях операционный денежный поток (OCF) и свободный денежный поток (FCF) стали значимее квартальной EBITDA. Задача финансового директора – не просто считать деньги, а создавать системы для их генерации. В нашей практике – это тотальный контроль над торговым рабочим капиталом через еженедельные и ежемесячные кросс-функциональные комитеты. Урок в том, что устойчивость обеспечивает не маржа в отчете, а ликвидность на счете».

Елена Баданина, финансовый директор компании «Улыбка радуги»

«Капитал – это самое дорогое, и к нему нужно относиться очень ответственно».

Яна Миллер, финансовый директор, NOYTECH Supply Chain Solutions

«В нынешних условиях полагаться на какие-либо прогнозы – даже от самых авторитетных и уважаемых организаций – попросту невозможно. Геополитическая нестабильность настолько высока, что любые прогнозы, кажется, устаревают уже в течение одного дня.

Поскольку мы работаем в розничном сегменте, то уже давно привыкли планировать на месяц, а не год. Но в новых условиях мы пошли дальше: стали дробить месяц ещё и на недельные отрезки.

Каждый такой период мы внимательно отслеживаем, как меняется ситуация на рынке, и оперативно реагируем на изменения».

Александра Озерянова, финансовый директор, «Автодом»

«Главный урок – абсолютный приоритет операционной гибкости и стресс-тестирования всех бизнес-моделей. Создание риск-ориентированного бюджета. События последних лет показали, что традиционные цепочки поставок хрупки. Для нас, как для логистической компании, это означало необходимость в режиме реального времени диверсифицировать коридоры, перестраивать клиентские сценарии и создавать финансовые буферы не “на всякий случай”, а как основу для принятия решений. Мы убедились, что устойчивость – это не просто размер резервов, а способность быстро перенаправлять потоки и пересчитывать экономику проекта при изменении любого из параметров».

Анна Глазкова, финансовый директор, VIG Trans