Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Мария Дорохина, ОМК: «Централизация ряда функций позволила оперативно принимать решения по управлению ликвидностью и кредитным портфелем группы»

Мария Дорохина, ОМК: «Централизация ряда функций позволила оперативно принимать решения по управлению ликвидностью и кредитным портфелем группы» 10.01.2018

Мария Дорохина, менеджер управления корпоративного финансирования ОМК и спикер Третьей конференции «Эффективное управление ликвидностью и оборотным капиталом», рассказала CFO Russia о составлении прогноза поступления средств в оборотный капитал компании.

Как давно ОМК централизовала казначейство? Какие преимущества дало компании это решение?

Централизация казначейства в компании ОМК началась в 2013 году и полностью завершилась в 2017. На текущий момент мы оказываем услуги 40 юридическим лицам с оборотом около 160 млрд руб. в год.

Централизация коснулась следующих направлений деятельности корпоративного казначейства:

  • управление ликвидностью (в том числе заключение сделок — кредитных, депозитных, конверсионных, срочных итд);

  • осуществление платежей;

  • планирование и прогнозирование;

  • валютный контроль;

  • документарные операции;

  • корпоративное финансирование;

  • формирование отчетности по казначейским и финансовым операциям;

  • хеджирование валютных и товарных рисков;

  • поддержка бизнеса по управлению оборотным капиталом компании (в части дебиторской и кредиторской задолженности).

Можно выделить несколько основных преимуществ от централизации.

Во-первых, компания стандартизировала процессы по всем направлениям деятельности казначейства, что позволило эти процессы автоматизировать. Как следствие компания получила существенную экономию на трудозатратах при осуществлении казначейских операций (стандартизированы КОП, все платежи осуществляются через «единое окно», казначейские операции и финансовые сделки проводятся в единой информационной системе казначейства).

Во-вторых, централизация позволила консолидировать денежные потоки компании и наиболее оптимальным образом распределить их между банками. В конце 2016 г. был проведен тендер и выбраны основные обслуживающие банки, которые смогли предоставить единые для группы тарифы на банковские услуги на лучших для группы условиях. Также в 2017 г. компания реализовала физический cash-pooling, что позволило оптимизировать процесс управления ликвидностью группы и существенно сократить трудозатраты по этому процессу.

Есть еще одно преимущество, которое я считаю чуть ли не самым ценным именно в своей ежедневной работе — централизация ряда функций (особенно функций планирования и прогнозирования) позволила максимально оперативно принимать решения по управлению ликвидностью и кредитным портфелем группы — планирование платежей поступлений осуществляется скользящим методом в единой казначейской системе на базе 1С.

Подробно об этапах централизации в компании ОМК уже рассказывала моя коллега Наталья Лугина в своем интервью.

Как вы прогнозируете поступление средств в оборотный капитал компании? Кто ответственен за составление этого прогноза?

Прогнозирование поступлений денежных средств в ОМК осуществляют сотрудники коммерческого департамента в Информационной системе казначейства (ИСК).

Мы обеспечили в ИСК автоматизированное формирование отчетов о прогнозных поступлениях денежных средств за отгруженную продукцию. Данные в отчет о прогнозных поступлениях попадают автоматически из SAP и/или 1 °C, при этом система сама подбирает соответствующее договору или спецификации условие платежа и ставит нужную сумму дебиторской задолженности в нужную дату используя заложенные в ней алгоритмы. Сотрудникам коммерческого департамента нужно только подтвердить или скорректировать данные отчета. После этого прогнозы попадают ко мне в платежный календарь.

При изменении информации о датах поступления денежных средств, либо об авансах по еще не заключенным договорам менеджеры имеют возможность корректировать прогнозы, обновляя тем самым информацию в платежном календаре.

C какими сложностями столкнулась ваша компания при формировании прогноза поступлений денежных средств?

Процесс формирования прогнозов в нашей компании появился сравнительно недавно. Несколько лет назад.

На начальном этапе нам стоило большого труда заставить менеджеров планировать поступления непрерывно (ежедневно и еженедельно), так как коммерческий департамент всегда жил в идеологии ежемесячного планирования. Именно к результату поступления денег на месячном горизонте был привязан их КПЭ. Не сразу, после постоянного объяснения упущенной выгоды от некачественных прогнозов, нам удалось убедить коллег, что планировать приходы денег нужно скользящим способом и непрерывно. Сейчас уже ни у кого не вызывает неудобства о каждом приходе денег, неважно за какой срок менеджер узнал о предстоящем платеже, сообщать в первую очередь в казначейство.

Так же нашей, сейчас уже можно сказать, фантазией на первоначальном этапе было получение 100% прогноза по деньгам. Мы хотели знать о каждой копейке, которая будет поступать на наши счета с точностью до дня. Сейчас мы понимаем, что такой уровень прогноза слишком трудозатратен и не несет в себе какой-то добавленной ценности. Только спустя год, мы смогли прийти к компромиссу с коммерческим департаментом, и договориться, о каких суммах платежей нам критично узнавать заранее, а какими суммами мы можем пренебречь в части управления ликвидностью.

Сейчас уже можно сказать, что с точки зрения трудозатрат и эффектов, процесс прогнозирования (в том виде, в котором он существует сейчас) оптимален.

Задать свои вопросы Марии и узнать больше об опыте ОМК вы сможете на Третьей конференции «Эффективное управление ликвидностью и оборотным капиталом», которая пройдет 25—26 января 2018 года в Москве.

Ирина Экзархо


Комментарии