Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Наталья Лугина: «Главный эффект централизации – появление возможности автоматизации практически всех функций казначейства»

Наталья Лугина: «Главный эффект централизации – появление возможности автоматизации практически всех функций казначейства» 26.12.2016

Наталья Лугина, начальник управления корпоративного финансирования ОМК и спикер восьмой конференции «Корпоративное казначейство», поделилась с CFO-Russia опытом централизации управления ликвидностью.

Как давно в вашей компании централизовано управление ликвидностью? Каковы особенности централизации управления ликвидностью в крупном металлургическом холдинге?

В компании ОМК централизация казначейской функции происходила поэтапно. В 2013 году руководством было принято решение о создании платежного центра на базе основной производственной площадки в Нижегородской области, которому были переданы функции проведения платежей. Чуть позже были переданы функции валютного контроля.

В последующие годы централизация затронула остальные процессы как в области казначейских функций, так и в области управления финансами в целом. Были созданы два центра обслуживания компаний холдинга — бэк-офис (в Нижегородской области), выполняющий функцию платежей, учета сделок, валютного контроля, оформления казначейских операций, и фронт-офис, отвечающий за развитие финансовой функции, стратегию, планирование и прогнозирование, установление взаимоотношений с банками, организацию новых услуг банка, привлечение кредитов, управление ликвидностью. Постепенно в казначейство были переданы на обслуживание все бизнес-единицы холдинга. На сегодняшний день нам осталось централизовать последнюю бизнес-единицу.

Основной особенностью централизации управления ликвидностью являлся, на мой взгляд, тот факт, что все наши компании территориально разбросаны по территории России и находятся на достаточно большом удалении друг от друга. Но именно это поспособствовало переводу функций управления деньгами в «одно окно».

На текущий момент мы оказываем услуги 40 юридическим лицам с оборотом около 160 млрд руб. в год. Наши услуги осуществляются по следующим направлениям:

  • управление ликвидностью;
  • конверсионные операции;
  • осуществление платежей;
  • размещение и инвестирование финансовых ресурсов;
  • планирование и прогнозирование;
  • валютный контроль;
  • документарные операции;
  • корпоративное финансирование;
  • формирование отчетности по казначейским и финансовым операциям;
  • хеджирование валютных и товарных рисков;
  • частично осуществляется поддержка бизнеса по управлению оборотным капиталом компании (в части дебиторской и кредиторской задолженности).

На какие этапы делился процесс централизации управления ликвидностью? С какими сложностями вы столкнулись на каждом из них?

Сначала мы определили несколько бизнес-единиц (БЕ), а потом по ним постепенно передавали функции. В процессе понимали, чему необходимо уделить больше внимания, а после того, как убеждались, что все отлажено, добавляли еще несколько бизнес-единиц на обслуживание.

Основной сложностью для нас на начальном этапе было то, что все БЕ имели различные бизнес-процессы. Мы быстро поняли, что невозможно осуществлять централизацию без перехода к единым стандартам работы. Нам пришлось значительно пересмотреть как процессы в сфере казначейства, так и в смежных функциях, начиная от коммерческих процессов, заканчивая ИТ (стандартизированные учетные системы). Например, в карточках с образцами подписей было заявлено до пяти-семи человек от каждой бизнес-единицы, а так как их порядка 40, процесс изменения карточек с образцами подписей в течение года был практически непрерывным и занимал много времени. Мы ввели единых подписантов по всем компаниям, чем значительно упростили процесс подписания карточек и сделали возможным внедрения услуги «единого окна», которая позволяет нам из одного клиент — банка видеть все операции по счетам всех компаний, находящихся на обслуживании в одном банке.

Какой эффект получил ваш холдинг, централизовав управление ликвидностью?

На текущий момент можно увидеть не все эффекты от централизации, так как многие возможности, являющиеся следствием централизации, стали доступны только сейчас. Подтвердить эффект нам предстоит в следующем году. Но уже можно говорить о том, что централизация позволила нам значительно оптимизировать трудозатраты на обслуживание казначейских процессов. Также мы получили существенные денежные эффекты в виде экономии средств компании на процентных расходах по кредитам в результате более оптимального использования свободных остатков денежных средств на расчетных счетах.

Я считаю, что существенным эффектом можно назвать значительное сокращение тарифов на банковское обслуживание. Консолидировав денежные потоки только в одном территориальном подразделении каждого из обслуживающих банков нам удалось получить значительную скидку за счет увеличения оборотов (ранее каждая БЕ обслуживалась в своем территориальном подразделении банка по своему тарифу). И надо отметить, что самый главный эффект централизации — появление возможности автоматизации практически всех функций казначейства.

В перспективе мы хотим внедрить cash-pooling и host-to-host, что позволит еще больше оптимизировать трудозатраты на поддержание функции и сосредоточиться на стратегическом развитии компании.

Задать собственные вопросы Наталье и узнать больше об опыте компании ОМК вы сможете на восьмой конференции «Корпоративное казначейство», которая пройдет 19–20 октября 2017 года в Москве.

Ирина Экзархо


Комментарии