Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Руслан Ибрагимов: «Главный эффект оптимизации для нас – не в росте производства, а в повышении гибкости»

Руслан Ибрагимов: «Главный эффект оптимизации для нас – не в росте производства, а в повышении гибкости» 26.05.2017

Руслан Ибрагимов, старший менеджер академии бережливого производства ОА «Северсталь Менеджмент» и спикер Четвертой конференции «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов», рассказал CFO Russia об эволюции подходов к повышению эффективности бизнес-процессов.

Как за последние 2–3 года изменились подходы к оптимизации бизнес-процессов в вашей компании?

Я бы выделил два последовательных этапа оптимизации бизнес-процессов в нашей компании. Первый этап мы начали с повышения эффективности производственных процессов, продолжили усилиями в функциональных подразделениях (продажи, закупки, ИТ и ремонты).

Фокус внимания второго этапа — повышение качества обслуживания клиентов. То есть мы озаботились не столько повышением эффективности производства, сколько улучшением качества выпускаемой продукции и повышением клиентоориентированности. Независимо от того, где идут изменения — в производстве, в закупках или в ремонтной службе — главное требование к ним повышения качества предоставляемых клиенту услуг.

Почему вы решили проводить оптимизацию именно по такому алгоритму?

Классика жанра. Когда мы запускаем проект по оптимизации работы бизнеса, мы хотим получить максимальный эффект и как можно быстрее, для этого разумней с начала улучшить основной бизнес-процесс. Вот почему мы начали улучшения с производственного процесса. Потом «переключились» на кроссфункциональные направления, в рамках которых рассматривали поддерживающие функции. Например, для повышения эффективности производства необходимо задуматься о своевременном качественном ремонте оборудования, чтобы оно не подводило в нужный момент.

Что касается второго направления — повышение клиентоориентированности, мы запустили его, основываясь на доктрине бережливого производства. Деньги нам платит клиент, поэтому при выполнении любой операции каждый сотрудник должен задумываться о том, насколько полезны его действия с точки зрения клиента.

Как эволюционировали способы оптимизации бизнес-процессов «Северстали»?

С конца прошлого века, в рамках программы тотальной оптимизации производства, мы выделяли неэффективные направления работы и оптимизировали их. Программа позволила «срезать» толстый слой «жира», то есть, оптимизировать самый значимый для бизнеса процесс — производство. Мы находили узкие места и оперативно устраняли их.

После окончания первого этапа, который принёс большой эффект за короткий срок, понадобилась более кропотливая работа. Мы начали использовать лин-инструменты, которые убирают следующий слой «жира», более тоненький.

Чем больше мы изучали бережливое производство и применяли его инструменты, тем яснее понимали, что главенствующая роль в повышении эффективности бизнес-процессов — роль клиента. И, чтобы его удовлетворить, мало заниматься только повышением производства, необходимо смотреть на сопутствующие функции, тем более некоторые из них намного ближе к клиенту, чем производство. Например, служба сбыта.

С какими проблемами вам приходилось сталкиваться при внедрении нового подхода оптимизации?

Первая — вовлечение и участие руководящего состава во всех изменениях. То есть каждому нужно было обосновать, почему предлагаемые подходы и методы, во-первых, применимы, во-вторых, принесут результат. Эти изменения затрагивали ключевые области нашей деятельности. Если бы что-то пошло не так, у нас возникли бы еще большие проблемы, нежели те потери, которые мы хотели устранить с помощью изменений. Не каждый руководитель был готов экспериментировать, поэтому на первом этапе у нас одной из главных задач было убедить руководителей, вовлечь их в эту работу.

Вторая проблема — методологическая — адаптация инструментов и подходов. Решить её можно было только путем пилотирования. Необходимо было брать подход или инструмент, выходить на участок и реализовывать пилотный проект по внедрению. Так с помощью экспериментов на маленьком участке мы понимали, какие подходы работают, какие нет. После того, как мы понимали, что подход работает и как именно он работает, мы тиражировали его по всей компании. То есть оформляли как методику и начинали полноценные изменения в других подразделениях.

Какой эффект получила ваша компания, благодаря изменению подходов?

Благодаря деятельности по повышению эффективности бизнес-процессов, нашей компании удается удерживать лидерство по себестоимости выпускаемой продукции среди наших российских конкурентов.

Сейчас наибольший эффект мы видим уже не в увеличении объема производства, а в повышении нашей гибкости. Благодаря повышению скорости переналадки, мы можем выпускать больший ассортимент продукции, а значит удовлетворить большее число клиентов с разными запросами.

Задать свои вопросы Руслану и узнать больше об опыте ОА «Северсталь Менеджмент» вы сможете на Четвертой конференции «Повышение эффективности корпоративных бизнес-процессов», которая пройдёт 1—2 июня 2017 года в Москве.

Ирина Экзархо


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии