Оксана Осипова: «Плюсов централизации много, и мы до сих пор открываем для себя дополнительные преимущества»

Оксана Осипова: «Плюсов централизации много, и мы до сих пор открываем для себя дополнительные преимущества» 06.03.2017

Оксана Осипова, руководитель единого сервисного HR-центра ИКЕА и спикер четырнадцатой конференции «Общие центры обслуживания — Саммит руководителей», поделилась с CFO-Russia опытом централизация кадрового функционала.

Как давно в вашей компании централизована функция HR? Каковы были предпосылки этого процесса?

В ИКЕА на глобальном уровне централизация процессов в сфере управления персоналом идет с 2007 года. В России тема централизации кадровых процессов впервые была поднята в 2012 году, а в марте 2014 — было принято финальное решение о централизации ряда процессов HR функции.

Основными предпосылками послужили несколько ключевых для организации изменений, планирующихся на тот момент. Самой важной составляющей был запланированный рост численности персонала компании, экспансия и переход на новые методы и формы работы до 2020 года.

Помимо этого, на финальной стадии находился проект по внедрению и запуску новой глобальной кадровой системы на базе SAP. Новая система сильно отличалась от прежней локальной и требовала интенсивного обучения и обеспечения гарантий качества при работе и обслуживании текущих и будущих HR-процессов, быстроты внедрения изменений в соответствии с потребностями организации и законодательными требованиями. Это большое изменение кардинально меняло принципы работы значительного количества сотрудников HR-отделов, чьи рабочие места находятся в 11 регионах России, а также самой HR функции разных бизнес-подразделений и юридических лиц ИКЕА в России (от розничной сети магазинов ИКЕА, закупочного офиса, дистрибуции и складов, до семейных торгово-развлекательных центров МЕГА).

Более того, функциональные возможности внедряемой системы позволяли перейти на расчет заработной платы силами самой организации и отказаться от услуг внешнего поставщика по расчету заработной платы. Это позволяло существенно снизить затраты по обслуживанию данного процесса и обеспечить гибкость и скорость расчетов.

И, конечно же, централизация экспертизы по обслуживаемым процессам и кадровым системам соответствовала глобальному подходу HR функции по стандартизации методов и способов работы, а также максимально унифицировала кадровую документацию и стандарты качества кадровых процессов.

На какие этапы был разделен процесс запуска HR-ОЦО в вашей компании? С какими сложностями пришлось столкнуться на каждом из этапов?

Для успешного выполнения поставленной задачи была сформирована отдельная проектная команда. Процесс состоял из четырёх основных этапов и основывался на обратном отсчете от прогнозируемой даты запуска будущей HR-системы. На первом подготовительном этапе происходило общее описание текущих бизнес-процессов и производилась оценка трудозатрат по кадровой функции и их транзакционных составляющих.

Сложность возникла с опросом по оценке процессов, так как перечень и объемы задач на уровне бизнес-подразделений сильно варьировались с учетом специфики их деятельности, наблюдалась зависимость от размеров бизнес-подразделений, численности HR функции и функциональных ролей внутри HR. Сотрудники с осторожностью отнеслись к этому заданию.

Для устранения барьеров мы вели активную работу по разъяснению правил заполнения и вовлечению представителей HR функции для получения максимально реалистичных данных. Результатом оценки стало предложение операционной модели и прогноза численности персонала будущего сервисного центра с учетом высвобождающихся часов и их перераспределения на другие стратегические задачи HR функции.

Более того, на данном этапе возникла сложность с определением географического местоположения центра. Определение важных именно для нашей организации критериев, их вес, а также качественный анализ рисков помогли определить наиболее подходящее место работы будущего центра и его юридическую принадлежность.

На втором этапе мы занимались детальным дизайном: описывали будущие процессы, передаваемые на обслуживание. Причем, будущие процессы должны были быть согласованы и реализованы на основе рекомендованных глобальных кадровых процессов. Это заняло некоторое время. Чтобы учесть все особенности системы для новых процессов с учетом российских реалий и документооборота, мы активно взаимодействовали с проектной командой по запуску будущей системы и с глобальными HR-партнерами. Так, одной из трудностей, с которыми сталкиваются многие компании при внедрении глобальных решений в России, являются не всегда реализованные специфические настройки, применимые исключительно для России, включая кадровые документы. С такой сложностью столкнулись и мы. Для её преодоления потребовалось параллельное внедрение автоматизированного решения для нереализованного документооборота для будущего центра. На данном этапе мы еще раз убедились, что централизация позволит справиться и с этим несовершенством.

Но наибольшая сложность возникла со стандартизацией пакетов и содержимого кадровых документов, приемлемых для всех подразделений с учетом специфики бизнеса и условий труда. Поддержка экспертов от центральной организации и референтные группы с представителями бизнес-подразделений позволили учесть мнение бизнеса, разработать документацию, соответствующую требованиям действующего законодательства, и описать стандарты работы с ними.

На третьем этапе мы приступили к формированию самого Сервисного центра. Всего за 1 месяц мы собрали команду, в основном за счет внутренних ресурсов компании — и это само по себе было очень сложно из-за временных рамок и большого количества откликов соискателей/сотрудников компании, которые хотели присоединиться к новому подразделению, внести свой вклад в его развитие и способствовать продвижению новых способов работы.

Дальше наступило самое интересное и одновременно сложное время — обучение и знакомство с новыми процессами и системами как самих сотрудников сервисного центра, так и будущих пользователей сервисов. Мы инвестировали время в качественное обучение, проводили тренинги не только рядовых сотрудников HR функции, но и HR-менеджеров, сформировав специальные группы. У каждого была возможность протестировать систему, процессы и задать практические вопросы прямо на месте.

На последнем этапе мы приступили к пилотному запуску. Сначала на обслуживание взяли три подразделения из одного юридического лица. Причем пилотирование шло на старой системе, чтобы у HR-коллег была возможность убедиться в качестве сервиса и компетентности сотрудников сервисного центра. Подразделениям давалась возможность предложить себя в качестве пилотов.

Какой эффект получила ваша компания, централизовав HR-функцию?

Плюсов централизации много, и мы до сих пор открываем для себя дополнительные преимущества именно для нашей компании.

Но я бы отметила основные положительные изменения. Во-первых, у HR-коллег высвободилось время на поддержку бизнеса, менеджеров и сотрудников. Появилось время для решения критичных, сложных, комплексных, стратегических задач в области работы с персоналом.

Во-вторых, стали быстрее внедряться изменения, затрагивающие HR-процессы. Сервисный центр находится в центре изменений и активно участвует на всех этапах, часто предлагает более простые и эффективные способы работы и решения.

В-третьих, появился дополнительный фильтр для защиты интересов работодателя и сотрудников за счет контроля соответствия политикам, процедурам компании и законодательству.

Задать собственные вопросы Оксане и узнать больше об опыте ИКЕА вы сможете на четырнадцатой конференции «Общие центры обслуживания — Саммит руководителей», которая пройдет 23–24 марта в Москве.

Ирина Экзархо


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии