Алла Третьякова, ГК «Шоколадница»: «Эффективность без устойчивости живёт до первого кризиса»

Алла Третьякова, заместитель управляющего директора по организационному развитию, ГК «Шоколадница», и спикер Конференции «Операционная эффективность», поделилась с CFO Russia, как найти баланс между скоростью, стоимостью процессов и способностью бизнеса адаптироваться к кризисам.

Как компании могут находить баланс между скоростью процессов, их стоимостью и способностью адаптироваться к кризисам?

Мне кажется, сама постановка вопроса через поиск компромисса немного устарела. Скорость, стоимость и адаптивность не обязательно противоречат друг другу. Проблема возникает тогда, когда компания оптимизирует один параметр в ущерб всей системе. Например, можно максимально сократить издержки, убрать резервы, унифицировать процессы и получить очень эффективную компанию. Однако ее эффективность продержится ровно до первого серьезного изменения внешней среды. Поэтому я бы говорила не о балансе, а о качестве организационной системы. Хорошо выстроенные процессы должны быть одновременно эффективными в нормальном режиме и способными достаточно быстро перестраиваться, когда меняются условия.

И еще один важный момент. Компании часто пытаются повысить скорость и снизить стоимость процессов за счет технологий. Но наше исследование показывает: технологическая зрелость может расти быстрее организационной. Компания внедряет новые системы, автоматизирует процессы, интегрирует данные, но ее способность к изменениям при этом растет значительно медленнее. В результате цифровизация есть, а трансформации бизнеса не происходит.

Поэтому я бы предложила смотреть не только на стоимость внедрения или эффект от автоматизации, но и на полную экономику изменения: сколько стоит не просто запустить решение, а встроить его в процессы, изменить практики работы людей, обеспечить поддержку после внедрения и довести изменение до измеримого бизнес-эффекта. Устойчивость начинается там, где мы перестаем оптимизировать отдельные процессы и внедрять отдельные решения, а начинаем управлять способностью всей организации меняться.

Как меняется роль руководителей и сотрудников в построении устойчивой организации? Какие компетенции становятся ключевыми для поддержания устойчивости в условиях неопределённости?

Одним из самых интересных результатов нашего исследования для меня стал разрыв между тем, как изменения воспринимают руководители и конечные пользователи. Люди, принимающие решения и непосредственно управляющие трансформацией, видят ее гораздо более системной, чем сотрудники, которые должны ежедневно работать по-новому. Хуже всего до конечного пользователя доходит смысл изменений и их значение лично для него, а это очень важный сигнал.

Мы привыкли считать, что задача руководителя – принять правильное решение, выделить ресурсы, поставить задачу и проконтролировать внедрение. Для устойчивости организации этого уже недостаточно. Роль руководителя смещается от управления решениями к управлению способностью организации изменяться. Это требует другого набора управленческих компетенций: системного мышления, способности видеть взаимосвязь стратегии, финансов, процессов, технологий и людей; умения работать в условиях неполной информации; управлять изменениями не только на этапе запуска, но и на всех последующих этапах вплоть до закрепления; объяснять сотрудникам смысл изменений и создавать условия, при которых новые способы работы становятся повседневной практикой.

Но меняется и роль сотрудников. В условиях высокой неопределенности невозможно построить организацию, в которой наверху постоянно принимают решения, а внизу только исполняют. Такая система может быть эффективной в стабильной среде, но она слишком медленно реагирует на изменения. Поэтому сотрудник постепенно становится не просто исполнителем процесса, а участником его непрерывного совершенствования. От него требуется способность осваивать новые инструменты, видеть проблемы, предлагать изменения и принимать больше решений в пределах своей ответственности.

Наше исследование показало, что именно человеческий контур остается одним из наиболее слабых даже в технологически зрелых компаниях. И поэтому следующий резерв роста организационной устойчивости я вижу уже не столько в новых технологиях, сколько в развитии способности людей и менеджмента работать с постоянными изменениями.

Как вы видите эволюцию понятия «устойчивость» в ближайшие годы – станет ли оно стандартом для всех компаний или останется уделом лидеров рынка?

Я думаю, устойчивость станет стандартом. Но изменится само содержание этого понятия. Раньше устойчивой компанией мы часто называли компанию стабильную: с предсказуемыми процессами, финансовыми резервами, понятной бизнес-моделью и способностью выдержать внешний шок.

Сегодня парадокс состоит в том, что избыточная стабильность сама становится риском. Если компания слишком хорошо приспособлена к одному состоянию рынка, ей сложно перестраиваться, когда это состояние меняется.

Поэтому организационная устойчивость – это не способность сохранять существующую модель, а способность регулярно менять ее, не разрушая бизнес. И здесь важно сказать о переходе от технологической к организационной зрелости. Результаты нашего исследования показывают: чем выше цифровая зрелость компании, тем более системными становятся изменения. Больше внимания уделяется стратегии, процессам, менеджменту, внедрению и масштабированию. Но даже у зрелых компаний остается слабое место – закрепление изменений. Высокий уровень цифровизации сам по себе еще не означает, что организация научилась меняться.

Поэтому я думаю, что в ближайшие годы конкурентное преимущество будет определяться уже не тем, кто быстрее внедряет технологии, а тем, кто быстрее превращает их в устойчивое изменение операционной модели и финансовый результат. И здесь, возможно, проходит граница между стандартом и лидерством. Необходимость быть устойчивыми станет стандартом для всех. Но способность сделать устойчивость системной организационной компетенцией еще долго будет отличать лидеров рынка.

Потому что купить технологию могут практически все. А построить организацию, которая умеет постоянно меняться и при этом зарабатывать, значительно сложнее.

Задать свои вопросы Алле и узнать больше об опыте ГК «Шоколадница» вы сможете на Конференции «Операционная эффективность», которая состоится 7 октября 2026 года.

Елизавета Гета