Евгений Романенко, ФСК «Регион»: «Букварь» для строительства, или как мы управляем себестоимостью

Компания «ФСК Регион» – отдельное бизнес-направление группы ФСК, специализирующееся на региональном развитии. Одна из ключевых задач компании – выход на новые рынки: мы приобретаем земельные участки в крупных городах России, знакомимся со строительным рынком, собираем команду и реализуем девелоперские проекты. В этой модели эффективное планирование и управление расходами на проектирование и строительство, которые составляют около 60% общих доходов проекта, становится ключевым фактором успеха.

Поначалу мы пытались опереться на готовые решения рынка, но они не давали нужной прозрачности и управляемости. В итоге мы разработали собственный продукт – совокупность методологии и информационной системы, которая позволяет структурировать сметы, нормализовать расценки и материалы и управлять себестоимостью проекта на протяжении всего жизненного цикла.

Главный вызов для нашей команды заключается в том, что до выхода на новый рынок мы почти не располагаем информацией ни о местных подрядчиках, ни о реальных расценках, ни о доступных материалах. На начальном этапе мы пытались приобрести необходимую экспертизу «на стороне», обращаясь к компаниям, профессионально занимающимся оценкой строительных затрат. Однако нам не удалось найти решение, которое в полной мере соответствовало бы нашим ожиданиям с точки зрения управляемости и глубины данных.

При планировании строительной себестоимости каждый новый проект фактически воспринимается рынком как уникальный: отсутствует сопоставимая ретроспектива, прошлые сметы часто составлены в разном формате и «языке», что затрудняет сравнение и повторное использование. Особенно остро эта проблема проявляется при работе с коммерческими расценками – это своего рода «кунг-фу», доступное только тому сметчику, который составлял документ. Если специалист недоступен или не настроен на диалог, разобраться в смете становится практически невозможно.

Дополнительную сложность создаёт отсутствие прозрачных драйверов, которые позволили бы планировать изменение сметной стоимости на горизонте двух-трёх лет. Не в последнюю очередь ситуацию усложняет креатив продуктологов и визионеров компании: один и тот же фасад, визуально идентичный, может быть реализован разными способами, и в результате его стоимость различается вдвое. В региональном контуре, где мы работаем, это дополняется ограниченным пулом подрядчиков и особенностями локального рынка. В итоге объект может быть интересным с точки зрения продукта, но его себестоимость при таком подходе остаётся слабо управляемой. С точки зрения финансового директора это означает высокий риск «необъяснимых» отклонений от бюджета и отсутствие базиса для сопоставления проектов между собой.

Управлять можно только тем, что измерено. Вопрос в том, что и как именно измерять. Наши строители традиционно привыкли к высокому темпу и интуитивному управлению: им достаточно сметы «в одну строчку» и заверений подрядчика, что «всё будет сделано в срок и проблем не будет». Такой подход действительно удобен для оперативного управления строительством, но как только в ходе работ появляются изменения – так называемые «измы»: дополнительные соглашения, корректировки по объёму и содержанию работ, изменения по материалам и технологиям, – становится очевидно, что без достаточной детализации управлять уже невозможно.

Этот практический опыт привёл нас к необходимости разработать собственную методологию сметного планирования и управления себестоимостью – внутренний «букварь». В рамках этой методологии мы чётко определили фундаментальные элементы: структуру и содержание сметы, единый нейминг и состав для единичных расценок, подходы к каталогам материалов и мониторингу цен. На базе этих принципов была разработана информационная система, решающая прикладные задачи – от формирования смет до анализа себестоимости в разных разрезах. Для финансового директора это означает появление единого «языка» описания затрат, который понятен и строительному блоку, и экономистам.

Одной из первых проблем, с которой мы столкнулись, стало отсутствие в России удобной информационной системы, определяющей морфологию (типологию) объекта на системном уровне. Под морфологией мы понимаем место применения работы. Любой строящийся объект состоит из множества зон, и в каждой зоне выполняется определённый набор работ. Для нас принципиально важно, чтобы при планировании сметы место выполнения каждой работы было явно указано и могло использоваться для анализа и сравнения проектов. Мы утвердили единую иерархию морфологии объекта для всех смет: проект, очередь, объект, корпус, секция, этаж; детализацию до помещений и зон пока отложили из-за высокой трудоёмкости. Обязательными элементами являются проект, объект, корпус, секция и этаж, при этом очереди, помещения, зоны и захватки присутствуют, но их использование остаётся на усмотрение пользователя. Единая морфология позволяет агрегировать данные по объектам и очередям, видеть структуру себестоимости в разрезе зон и сопоставлять её между проектами. Для финансовой функции это создаёт базу для более точного бюджетирования и сценарного анализа не только по объекту в целом, но и по его ключевым элементам.

Следующий важный компонент – единичные расценки. Коммерческая расценка в классическом виде – это в некотором роде «чёрный ящик», поскольку одну и ту же работу можно описать и прокомментировать по-разному, в зависимости от привычек и предпочтений специалиста. Мы существенно снизили влияние человеческого фактора и сформировали нормализованный справочник, ориентируясь на успешный советский опыт: за основу взяли государственную базу ФЕРов, полностью пересмотрев их стоимостную оценку. Коммерческая стоимость у нас формируется исходя из рыночной ситуации и результатов тендеров, а ФЕРы используются как единый язык описания работ, понятный всем участникам рынка. В результате наши расценки легко читаются рынком, «трудности перевода» исключены. Для инвестора или нового собственника это означает, что он получает не набор разнородных смет в произвольном формате, а структурированный массив данных, с которым можно работать как с инструментом управления, а не архивом.

На уровне методологии работа с материалами кажется более простой, чем с расценками: действующее коммерческое предложение от поставщика закрывает большинство вопросов в процессе согласования стоимости работ с подрядчиками при условии, что оно корректно оформлено – с артикулом и набором атрибутов. Однако, обратившись к справочнику материалов старшего партнёра – группы ФСК, мы столкнулись с типичной проблемой: позиции в справочнике не были нормализованы. Один и тот же материал мог повторяться несколько раз, называться по-разному, дублироваться за счёт включения в наименование несистемных атрибутов, а добавление лишнего пробела ломало сопоставление.

В результате мы решили создать собственный нормализованный справочник. За основу взяли данные ФСК, отсекли всё лишнее, оставили только необходимое. Управление справочником поручили специальной команде, внедрили процедуры нормализации и актуализации записей, любое отступление от регламента недопустимо. Для каждой позиции справочника мы фиксируем цену, город, локацию и дату актуализации, поскольку цена материала имеет короткий срок жизни и существенно зависит от логистики до конкретной точки. Периодически проводим конъюнктурный анализ: собираем коммерческие предложения поставщиков по единому шаблону и обновляем цены в справочнике. В результате у каждого материала формируется индивидуальная история цен в привязке к городам и датам. Для финансовой стороны проекта это означает, что ценовые риски по ключевым материалам могут оцениваться на основе фактической истории, а не отдельных разрозненных предложений. Это упрощает расчёт резервов по бюджету и делает обоснование изменений стоимости более прозрачным для инвесторов и других заинтересованных сторон.

Отдельный блок нашей работы – технические решения. Мы инициировали разработку каталога технических решений. Техническое решение – это набор работ и конкретных материалов, объединённых между собой технологией выполнения определённого вида работ, который может применяться в разных объектах. Фактически каждое техническое решение – это «коробка», внутри которой зашиты работы, материалы и логика их применения. На уровне управления капитальными вложениями это даёт возможность сравнивать альтернативные решения не только по качеству и архитектуре, но и по полной стоимости их реализации, в том числе в региональном разрезе.

Технические решения мы активно разрабатываем и каталогизируем с 2025 года и уже сформировали базу, которую используем в новых проектах. Рассмотрим упрощённый пример с фасадом. Сначала мы определяем место – секцию. Затем детализируем набор единичных расценок и конкретных материалов: подсистема, утеплитель, финишное покрытие и другие элементы. После этого оцениваем на рынке стоимость работ и согласовываем с поставщиками цену на материалы. Так формируется внутренняя база технических решений, пригодная для применения во всех будущих проектах. На этапе нового проекта нам остаётся уточнить квадратуру фасада и выбрать соответствующее техническое решение – для этого используются инструменты мастер-планирования. Накопленная библиотека технических решений превращается в корпоративный актив: она сокращает время подготовки смет и повышает повторяемость финансового результата при выходе в новые города.

Мы также планировали опереться на BIM как на источник данных для управления себестоимостью и привлекли сильных проектировщиков. Однако на первых этапах столкнулись с типичной для рынка ситуацией: модели хорошо выглядели визуально, но внутри часто не хватало данных – например, сведений о марках бетона по пилонам и стенам. Для расчёта себестоимости и последующего анализа такой модели недостаточно. Сейчас мы работаем над тем, чтобы BIM-модели по проекту строились на согласованных с застройщиком семействах элементов, каждый из которых обладает необходимым набором атрибутов. Это позволяет использовать BIM не только как инструмент визуализации, но и как надёжный источник данных для нашей сметной системы. Для финансовой функции это означает, что модель здания становится источником структурированных количественных данных, а не только средством визуализации для проектной команды.

В практическом измерении продукта важны два блока – стоимость работ и стоимость материалов. Для стоимости работ мы утвердили единую иерархию морфологии объекта для всех смет, привязали к ней единичные расценки и технические решения. Переход от смет «в несколько строк» к детализированным сметам увеличивает объём данных, но даёт предсказуемость: отклонения фактической стоимости от плановой становятся объяснимыми и управляемыми, а не выглядят как набор случайных факторов. Для стоимости материалов ключевую роль играет собственный нормализованный справочник и регулярный анализ цен по городам. Закладываемые в бюджете уровни стоимости материалов опираются на проверяемые данные, а не на единичные оценки, и могут быть защищены как внутри компании, так и в диалоге с внешними стейкхолдерами.

Описанная система – это не просто набор отдельных инструментов, а целостный продукт: методология и информационная платформа, которая позволяет региональному застройщику управлять строительной себестоимостью на всех этапах проекта – от инвестиционного анализа перспективного участка до ввода объекта в эксплуатацию. Мы убедились на собственных проектах, что рынок пока не предлагает решения, которое в таком формате соединяло бы морфологию объектов, нормализованные расценки, материалы, технические решения и данные BIM в единую систему, понятную финансовой функции. Поэтому мы изначально развивали её как внутренний инструмент, но сегодня видим интерес к нашему подходу со стороны потенциальных пользователей и инвесторов.

Если у вас уже есть свои наработки в этой области, мы открыты к совместной работе и интеграции подходов. Если вы только начинаете выстраивать подобную систему, возможно, со временем вам будет проще опереться на уже проверенный продукт, чем создавать его с нуля.

Мы продолжаем развивать нашу методологию и платформу и готовы делиться опытом с теми, кто так же, как и мы, ставит во главу угла управляемую себестоимость региональных девелоперских проектов.

Евгений Романенко, заместитель генерального директора по экономике и финансам ФСК «Регион»