Дмитрий Гаврилюк, МОЭК: Эффективное управление полномочиями. Преимущества и риски передоверия МЧД

МОЭК – московская объединенная энергетическая компания, единая теплоснабжающая организация Москвы и Зеленограда, входящая в структуру «Газпром Энергохолдинг». Теплоснабжение столицы обеспечивают 14 тысяч сотрудников, в составе компании – 16 филиалов, почти 19 тысяч километров трубопроводов, 142 собственных источника тепла, 24 насосные станции и более 10 тысяч тепловых пунктов. Отопление и горячая вода подаются в 76 тысяч зданий. У организации – десятки тысяч контрагентов разных форм собственности и ведомственной подчиненности. Такая территориальная разрозненность и масштаб деятельности напрямую влияют на выстраивание системы электронного документооборота и работы с машиночитаемыми доверенностями (МЧД).

В этой статье я поделюсь нашим опытом внедрения МЧД, расскажу о достижениях и проблемах, с которыми мы столкнулись, а также о методах, которые позволили нам выстроить эффективное управление полномочиями.

Жизнь до МЧД и проблема удаленного руководителя

На определенном этапе развития у компании в статусе Единоличного исполнительного органа было ООО «Газпром энергохолдинг», находящееся в Санкт-Петербурге. Процесс оформления доверенностей за подписью Генерального директора имел сложную логистику, и мы при помощи Управляющей организации внедрили «шаблонный подход» к машиночитаемым доверенностям для последующего оперативного передоверия от Управляющего директора.

Теперь, когда у нас назначен Генеральный директор Башук Денис Николаевич, ситуация изменилась: появилась возможность оперативно формировать доверенности через ФНС и подписывать их в день обращения.

Ранее вся система передоверия строилась на одной доверенности управляющего директора. Если она истекала, то под угрозой остановки были судебные процессы, приостанавливалось подписание документов, а 14 тысяч сотрудников, хотя и могли продолжать обслуживать оборудование, лишались представительских полномочий. Именно эта уязвимость подтолкнула нас к поиску более гибких решений.

Первые шаги

В 2023–2024 годах, приступая к внедрению машиночитаемых доверенностей, мы решили выдавать их укрупненно (принцип «поднятия полномочий снизу вверх»), с последующей детализацией на нижестоящие уровни. Однако сразу же столкнулись с техническим ограничением – 10 тысячами знаков. Наши традиционные доверенности для руководителей занимают 2–3 листа формата А4, поэтому пришлось группировать полномочия по частям: представительские, эксплуатационные, кадровые и так далее.

На этом этапе возникла проблема – работники путались, какую именно часть полномочий использовать. Подписант был тот же, а выбранная часть не соответствовала необходимым полномочиям. Следовали заявки на аннулирование документов, а для последующего одобрения приходилось изобретать нестандартные механизмы, например, направлять письма о подтверждении полномочий через ЭДО.

Преимущества МЧД

Несмотря на сложности, преимущества МЧД для юридического лица очевидны. За год мы реализовали проект перехода на электронный документооборот по общехозяйственным договорам: с 5–7% электронных документов мы вышли на 89%-91% к концу года. В настоящий момент первичная документация обрабатывается в электронном виде на 93%, договоры – на 90%. Оставшиеся проценты приходятся на контрагентов, которые пока не готовы к переходу – это отдельные государственные органы и ряд хозяйствующих субъектов.

Мы по итогам реализации проекта по переходу на ЭДО провели хронометраж действий работника при организации подписания договорных документов. Результаты оказались впечатляющими: подписание договора ускорилось в 11 раз (с 2–3 дней до максимум 2–3 часов в ЭДО), а первичной документации – в 7 раз.

Универсальность и удобство: мифы и реальность

Удобство работы с МЧД, безусловно, присутствует, но говорить о полной универсальности пока преждевременно. Идея единого блокчейна, в котором все информационные системы – от SAP ERP до порталов государственных услуг – могли бы мгновенно обмениваться данными о полномочиях, остается пока лишь ориентиром. Сегодня каждая система обособлена: мы вынуждены формировать отдельные МЧД для портала поставщиков Москвы, для ФСС, для ФНС, для Росавтодора, для ЕИС и других информационных систем отдельных ведомств.

Универсальность применения тоже носит ограниченный характер. Теоретически можно оформить одну составную или монолитную доверенность для использования в разных системах. Однако на практике не все операторы корректно обрабатывают многоуровневые полномочия. Многие требуют строго определенный формат, иначе система дает сбой.

Почему директор филиала не может действовать как капитан корабля?

С точки зрения сервиса МЧД – это прогрессивный инструмент, но здесь есть важный нюанс. Директор филиала, равно как руководитель представительства юридического лица, по ст.187 Гражданского кодекса имеет право выдавать/удостоверять доверенность без ее нотариального удостоверения. В машиночитаемом формате эта возможность не реализована, поскольку, по разъяснениям, в ЕГРЮЛ отсутствует актуальный перечень директоров филиалов, по которому можно однозначно определить их статус и возможность выдачи МЧД.

На наш взгляд, создание такого перечня и его регулярная актуализация вполне возможны. Однако пока этого не произошло, мы вынуждены выдавать директорам филиалов машиночитаемые доверенности с помощью нотариуса, а на последующих уровнях передоверия использовать исключительно нотариальные. Стоимость одной такой доверенности с выездом нотариуса составляет 13–14 тысяч рублей, а с учетом масштабов компании затраты становятся весьма существенными. При этом мы стараемся оптимизировать процесс, оформляя за один выезд до 5–6, а иногда и 30 доверенностей.

Методы построения эффективного управления полномочиями

Главный принцип, который мы вывели для себя: никто, кроме вас, не разберется в вашем внутреннем хозяйстве. Внешние консультанты могут помочь, но выстраивать систему придется самостоятельно. Мы выделили три ключевых метода.

Инвентаризация

Первый этап – сквозной анализ всех видов полномочий, используемых как на бумаге, так и в электронном виде. В процессе инвентаризации мы устанавливаем уровни и лимиты передоверия, выявляем избыточные полномочия и дополняем недостающие. Результатом становится четкая система передоверия по уровням, где полномочия строго соответствуют потребностям подразделений, а дублирование и неконтролируемые действия исключены.

Дифференциация

Мы разделили подразделения на три категории. Одним нужны только бумажные доверенности (например, юристам для участия в судебных заседаниях, поскольку электронное правосудие пока не получило широкого распространения). Другим достаточно только МЧД. Третьим же необходимы оба вида.

Особое внимание мы уделяем полномочиям под конкретные информационные системы: Портал поставщиков г.Москвы, Единая информационная система закупок (ЕИС), ГИС ЖКХ, ФСС и т.п. Войти в эти системы с общей текстовой доверенностью ФНС не всегда возможно – требуются либо кодовые, либо составные полномочия. В ЕИС, например, полномочия оформляются как роль: генеральный директор как Администратор назначает сотрудника на определенную роль для публикации закупок, отчетов. В системе это выводится в виде МЧД, но такая доверенность обладает не всеми стандартными атрибутами, представляя собой гибрид роли и доверенности.

Агрегирование

Для эффективного передоверия мы применяем метод «подъема наверх» полномочий. Причина в том, что в МЧД можно передоверить только те полномочия, которые дословно прописаны в доверенности вышестоящего руководителя. Если в доверенности от генерального директора его заместителю указано «с Новым годом», то ниже можно передоверить только «с Новым годом», либо каждое слово по отдельности, но не «с Рождеством». Поэтому мы собираем все необходимые полномочия на верхнем уровне, чтобы руководители разных уровней могли передавать их вниз абзацами без потери смыслового содержания полномочий.

Также мы используем обобщенные формулировки (например, «заключать все сделки» или «представлять интересы во всех органах государственной власти»), понимая риски расширения полномочий. И активно применяем типовые шаблоны под группы должностей. Мы визуализировали организационную структуру компании в формате Visio, и над каждой должностью прописали соответствующие полномочия. В результате от Генерального директора сформировалось около 250 типовых шаблонов, что позволило избежать путаницы, разгрузить руководителей при оформлении доверенностей и обеспечить прозрачность системы.

Основные риски при передоверии МЧД

В своей практике мы выделили несколько ключевых рисков.

Для управления этими рисками 95% нашего персонала имеют как бумажную доверенность, так и МЧД. Мы разработали и внедрили внутренний порядок выдачи машиночитаемых доверенностей, в котором установили четкий приоритет:

Каждый работник при получении МЧД под персональную ответственность уведомляется об этих ограничениях и подтверждает ознакомление с соответствующим разделом внутреннего порядка. Таким образом, в случае подписания документов с превышением полномочий наступает персональная ответственность работника перед компанией. Для внешних контрагентов сделка, подписанная с использованием МЧД, остается действительной, но внутренний контроль позволяет минимизировать злоупотребления.

Текущие болевые точки и нерешенные вопросы

Несмотря на достигнутый прогресс, ряд проблем остается открытым.

Нотариальное передоверие директорам филиалов. Стоимость нотариальных услуг ежегодно растет. Мы минимизируем издержки, оформляя за один выезд до 30 доверенностей. При этом важно помнить: согласно нормативным актам, плата взимается за адрес выезда, а не за количество доверенностей. Некоторые нотариусы пытались трактовать каждый кабинет в здании как отдельный адрес, но ссылка на нормативную базу позволяет урегулировать этот вопрос.

Неоднозначность текстовых полномочий контрагентов. В доверенностях наших контрагентов нередко встречаются формулировки вроде «в соответствии с приказом учредителя», при этом сам приказ может отсутствовать или не содержать необходимых полномочий.

Бывает, что указано «подписывать государственные контракты», тогда как речь идет о договоре по 223-ФЗ, который формально не подпадает под это определение. Встречаются и указания на конкретную информационную систему (например, портал ЕИС), в то время как фактический обмен документами ведется в СБИС. Поскольку по Гражданскому кодексу цифровые права действуют в той информационной системе, где они выданы, такие разночтения могут создавать серьезные риски и неопределенность в наличии полномочий.

МЧД – это эффективный инструмент, который при грамотном использовании позволяет многократно ускорить документооборот и снизить операционные издержки. Однако внедрение требует системного подхода: инвентаризации существующих полномочий, дифференциации потребностей подразделений, проработки типовых шаблонов и, что самое важное, понимания ограничений, которые накладывает как техническая реализация, так и текущее регулирование.

Надеюсь, наш опыт поможет коллегам избежать некоторых ошибок и выстроить собственную эффективную систему управления полномочиями.

Дмитрий Гаврилюк, начальник отдела договорной работы правового управления, МОЭК