Ольга Шомполова, «Сбермобайл»: «Приоритизация – это совместная работа финансовой дирекции и бизнес-заказчиков, а не IT-решение»

Ольга Шомполова, финансовый директор, «Сбермобайл», и спикер Одиннадцатой конференции «Информационные технологии в бюджетировании», рассказала CFO Russia о ключевых признаках, которые помогают понять, что процесс пора автоматизировать, а также объяснила, как в компании расставляют приоритеты между проектами автоматизации.

Какие ключевые признаки подсказывают, что процесс пора автоматизировать?

Мы используем принцип «5 сигналов». Если хотя бы три из них присутствуют – процесс попадает в очередь на аудит автоматизации.

Первый – высокая частота и предсказуемость. Процесс выполняется по расписанию и по одинаковому сценарию – ежедневно, еженедельно, ежемесячно. Чем выше частота, тем быстрее окупается автоматизация.

Второй – высокая стоимость ошибки. Если ошибка приводит к финансовым потерям, регуляторному риску или задержке отчётности – это приоритет. Ключевой вопрос: сколько стоит одна ошибка в рублях?

Третий – зависимость от «незаменимого» человека. Есть сотрудник, который единственный знает, «как это делается». Уйдёт в отпуск – процесс встанет. Это системный операционный риск.

Четвертый – много ручных переносов данных. Люди копируют данные из одной системы в другую. Это классический кандидат на RPA (технология роботизированной автоматизации бизнес-процессов).

Пятый – жалобы команды на рутину. Команда тратит значительную часть времени не на анализ, а на сбор и подготовку данных. Это сигнал потери ценного ресурса.

По каким критериям вы расставляете приоритеты между проектами автоматизации?

Приоритизация – это совместная работа финансовой дирекции и бизнес-заказчиков, а не IT-решение. Мы оцениваем каждый проект по шести критериям.

Во-первых, экономия человеко-часов. Это прямая связь с бюджетом ФОТ.

Во-вторых, влияние на P&L. Снижает ли проект операционные расходы, себестоимость, увеличивает ли скорость получения выручки.

В-третьих, скорость внедрения. Чем быстрее результат, тем выше шанс сохранить поддержку бизнеса.

В-четвертых, готовность данных и инфраструктуры. Самый частый убийца проектов – данные «не готовы». Оцениваем честно до старта, не после.

В-пятых, регуляторный риск. Нет ли ограничений со стороны РКН, ФАС, Минцифры, требований по локализации данных и персональным данным.

В-шестых, наличие бизнес-чемпиона. Есть ли конкретный руководитель, который берёт на себя ответственность за результат. Без него проект статистически обречён.

Как балансируете между быстрыми «маленькими победами» и долгосрочными стратегическими задачами?

Это, пожалуй, самый сложный операционный вопрос для любого CFO. Наш ответ – структурный, а не ситуативный. Обычно мы используем правило портфеля.

Правило 70/20/10 как конституция портфеля. 70% ресурсов – операционная эффективность (быстрые победы), 20% – аналитика и прогнозирование (среднесрочные), 10% – инновации (долгосрочные).

Быстрые победы финансируют стратегические проекты. Маленькие победы – не цель, они инвестиция в следующий уровень.

Горизонт планирования разный, но ритм единый. Стратегические проекты планируем на год, но пересматриваем квартально. Если контекст изменился, то не боимся перераспределить ресурс. Гибкость важнее формального плана.

Стратегические проекты делим на этапы с промежуточными результатами. Если нельзя показать ценность через 3 месяца – переформулируем задачу или делим её на фазы.

Мониторинг портфеля. Если доля быстрых побед падает ниже 60% два квартала подряд – потеря операционного контроля. Если выше 85% – мы перестаём инвестировать в будущее.

Задать свои вопросы Ольге и узнать больше об опыте «Сбермобайл» вы сможете на Одиннадцатой конференции «Информационные технологии в бюджетировании», которая состоится 24 апреля 2026 года.

Елизавета Гета