Светлана Кондратова, эксперт по финансовому моделированию: Как управлять запасами в эпоху высокой ставки. Опыт эксперта из автобизнеса

Мой путь в финансах начался более восемнадцати лет назад, и значительная его часть была неразрывно связана с автомобильной индустрией. Сегодня речь пойдет об инструментах управления ликвидностью и повышения эффективности работы с товарными запасами.

Когда ключевая ставка растет, а внешняя среда становится непредсказуемой, потребительский спрос меняется быстро и зачастую радикально. Вчерашний бестселлер сегодня превращается в неликвиды, которые пылятся на складе мертвым грузом. Доля оборотных средств в структуре активов компании высока, и перед руководителем встает классическая дилемма: товарный запас давит на денежный поток, но, если сократить склад, клиенты уходят к конкурентам.

Сравним компанию с кораблем. Ликвидность – это топливо, запасы – груз, который корабль везет. Искусство капитана, в роли которого выступает финансовый руководитель, – удержать равновесие между этими двумя величинами. Именно баланс между ликвидностью и стоком определяет, сможет ли компания двигаться дальше, достигать целевой прибыли и удерживать позиции на рынке.

Избыточные товарные запасы приводят к дефициту денежного потока, а дефицит товара к потере клиента. Нужно решение, которое позволит удерживать этот баланс системно.

Системный подход: три опоры управления стоком

Был выработан подход, который базируется на трех фундаментальных блоках.

Первый блок – система мониторинга. Прежде чем управлять, нужно научиться измерять: какие показатели действительно важны, а какие лишь создают иллюзию контроля?

Второй блок – вовлечение руководителя бизнес-подразделения. Это, пожалуй, ключевой момент. Руководитель продаж – человек, который напрямую работает с клиентами, видит их реакцию, чувствует спрос. И если грамотно выстроить систему мотивации, происходит удивительная вещь: начальник отдела продаж сам приходит к финансисту с вопросом «Как нам сократить длительность оборотного цикла?».

Вы перестаете быть надзирателем, который пишет письма и назначает бесконечные встречи, и превращаетесь в эксперта, к которому приходят за решением.

Третий блок – ключевые метрики и регулярная коммуникация.  Ежедневный короткий отчет по ограниченному числу показателей и еженедельная пятнадцатиминутная встреча с руководителями бизнеса. Без личного контакта, без живого обсуждения управляемость теряется – сколько бы отчетов вы ни рассылали по электронной почте.

Определили три ключевых показателя.

Первый – общий сток и выкупленный сток. Выкупленный сток – это замороженные деньги, товар, за который мы уже заплатили. Общий сток включает в том числе еще не выкупленные позиции. Понимание обеих величин необходимо: общий сток показывает масштаб будущих расходов и помогает избежать кассовых разрывов.

Второй показатель – коммитмент на начало месяца. Мы рассчитывали, сколько денег у компании есть, каков прогноз движения денежных средств, сколько сделок находится в работе, каков спрос на рынке. Исходя из всего этого определяли, какой объем закупок мы можем себе позволить. И дальше в течение месяца сравниваем динамику с планом.

Третий показатель – прогноз оверстока. Прогноз на шаг вперед: каким будет объем запасов старше тридцати дней через неделю и через месяц. Если цифры оказывались высокими, разрабатывались меры по снижению.

Классификация, мотивация и калькулятор сделки

Запасы разделили на три категории по скорости продаж: быстрооборачиваемые, среднеоборачиваемые и медленнооборачиваемые. Для каждой категории – своя стратегия.

Но главным инструментом, который позволил нам соединить управление запасами с реальными сделками, стал калькулятор маржинальности.

Калькулятор маржинальности дает ответ на вопрос: что выгоднее – дать скидку сейчас или держать товар на складе еще двадцать, тридцать дней?

В основе калькулятора лежит расчет критического времени нахождения товара на складе – точки безубыточности, за которой сделка перестает приносить прибыль. Мы знаем цену покупки, цену продажи, доход от сделки и стоимость финансирования одного дня хранения. Рассчитываем количество дней, через которое маржа обнулится.

В каждом отчете появился расчет запаса прочности: сколько дней у товара осталось до точки безубыточности.

Как работает калькулятор

Алгоритм калькулятора на первый взгляд прост. На первом шаге мы считаем экономию на переменных и постоянных затратах: хранение, сопровождение, доставка товарной единицы. На втором – вычисляем оптимальный размер скидки исходя из стоимости финансирования.

При желании мы можем заложить в калькулятор не только компенсацию затрат, но и дополнительный доход.

Казалось бы, парадокс: продаем дешевле – зарабатываем больше. Но в условиях дорогих денег и высокой волатильности спроса этот парадокс становится нормой.

Два варианта расчета, со скидкой и без, наглядная разница в маржинальности – и готовое решение для переговорщика.

Результаты

Системный подход к управлению стоком дал три измеримых эффекта. Во-первых, увеличили оборачиваемость запасов. Во-вторых, повысили прибыль – за счет эффекта масштаба и скорости продаж. В-третьих, существенно сократили стоимость финансирования товарного стока.

Появились инструменты, которые позволяют реагировать быстро и осознанно.

Искусственный интеллект. Что он реально дает?

Несколько слов о современных технологиях. Искусственный интеллект сегодня у всех на слуху, и я часто слышу вопрос: насколько он помогает в прогнозировании спроса? Мой ответ: помогает, но не заменяет прогнозирование полностью.

ИИ – отличный помощник в формировании целевой воронки продаж. Кому звонить, на ком сосредоточить внимание? Искусственный интеллект обрабатывает массивы данных и определяет, какая клиентская база с наибольшей вероятностью откликнется на предложение именно вашего бренда. Это серьезная экономия ресурсов отдела продаж.

В условиях высокой динамики внешней среды успех определяется скоростью реакции. Вы должны видеть ключевые показатели каждый день, а не раз в месяц. Быстро адаптировать цены в зависимости от текущей маржинальности сделки. Понимать, какой запас прочности есть у компании по каждой товарной позиции.

Калькулятор динамического ценообразования, еженедельные встречи с бизнесом, мотивация руководителей через показатели оборачиваемости, прогноз на шаг вперед – это не абстрактная теория, а работающие инструменты.

И последнее, но, пожалуй, самое важное. Никакие инструменты не работают без команды. Слаженная команда профессионалов, где финансисты и продавцы говорят на одном языке и преследуют общие цели – вот что в конечном счете обеспечивает компании финансовую устойчивость и конкурентоспособность.

Светлана Кондратова, эксперт по финансовому моделированию, экс-заместитель финансового директора автомобильной компании