Ильдар Габбасов, торговая сеть Подружка»: Дорогие деньги и рабочий капитал. Как мы в «Подружке» пересмотрели эффективность

На различных профессиональных встречах я всегда подчеркиваю, что я человек цифр и мне действительно нравится их считать. Поэтому статью я хочу посвятить тому, как корректно измерить эффективность бизнеса в текущих реалиях, когда стоимость денег достигла совершенно иного уровня.

Мы все прекрасно помним, как выстраивали прогнозы, ожидая, что пик ключевой ставки будет краткосрочным и ситуация быстро пойдет на спад. Однако жизнь распорядилась иначе, и в определенный момент многим участникам рынка стало по-настоящему больно. Если посмотреть на статистику, то сегодня у значительной части компаний более трети прибыли уходит исключительно на обслуживание процентных платежей. Кому-то этот груз дается тяжелее, кому-то легче – это как средняя температура по больнице, а кто-то, к сожалению, уже не выдержал и прекратил борьбу. Более того, эксперты прогнозируют, что в этом году волна неплатежеспособности будет только нарастать.

И перед любым бизнесом встает главный вопрос: что делать в этой ситуации и как адаптироваться?

Внутренний ресурс как главный актив

Когда наступают сложные времена, мы инстинктивно начинаем искать опору внутри себя. То же самое происходит и с компаниями. И здесь критически важно смотреть не только на собственный баланс, но и на всю цепочку создания ценности – как вперед, к клиентам, так и назад, к поставщикам. Мы существуем в единой связке, и даже если у вас всё идеально, проблемы у контрагента могут быстро стать вашими проблемами. Поэтому я настоятельно рекомендую регулярно заглядывать в отчетность ключевых партнеров, чтобы они не утянули вас за собой в финансовую яму.

Именно в 2024 году мы все по-настоящему вспомнили, что такое оборотный капитал.

У меня был показательный опыт во время договорной кампании в конце года, когда мы вступили в переговоры с коммерческой службой. В этой цепочке «поставщик – клиент – покупатель» началась настоящая борьба за выживание. Все бросились перетягивать на себя условия оплаты, спорить об отсрочках до последнего, иногда даже на грани прекращения отношений.

Почему?

Потому что все вдруг осознали простую истину: оборотный капитал – это тот самый внутренний ресурс, за который нужно бороться, ведь он находится внутри системы. В отличие от внешнего фондирования, где банки выставляют заградительные ковенанты и берут высокую плату, внутренний ресурс можно оптимизировать самостоятельно. И весь рынок сосредоточился именно на этом.

Как подойти к оценке эффективности системно

Когда мы говорим об эффективности, мы обычно оперируем метриками: оборачиваемость, циклы, движение средств. Но сейчас, на мой взгляд, нужно соединить два ключевых параметра: величину задействованного актива и ту отдачу, которую этот актив приносит. В основе лежит простое соотношение, которое мы в разных контекстах называем ROI, ROA или ROE.

В своей работе я использую следующий подход. Я беру рабочий капитал – это более узкое и операционное понятие, чем оборотные активы в целом. И сопоставляю его с операционной прибылью, а точнее, с EBITDA по конкретному направлению.

Почему именно EBITDA? Потому что она позволяет очистить результат от магии распределения общих расходов, например, когда мы пытаемся «размазать» зарплату топ-менеджмента по тысячам товарных позиций. Какую бы базу распределения мы ни выбрали, это всегда будет субъективно и, скорее всего, некорректно. Поэтому мы сосредотачиваемся на прямых переменных затратах и доходах.

Для этого сравнения я предлагаю два показателя. Первый – ROWC, или рентабельность на рабочий капитал. Это отношение EBITDA конкретного направления, канала продаж или поставщика к тому рабочему капиталу, который под это направление аллоцирован. Это достаточно точный расчет, и его главная прелесть в том, что он позволяет выстроить направления в порядке приоритета (от лучшего к худшему).

Но есть и нюанс: этот показатель плохо работает, когда знаменатель стремится к нулю. Такое бывает, например, в услугах, или если запасы полностью перекрываются кредиторской задолженностью. На ноль делить нельзя, и мы получаем бесконечность, из которой невозможно сделать выводы. В таких случаях мы используем второй, абсолютный показатель – EVA, экономически добавленную стоимость. Здесь мы из EBITDA-направления просто вычитаем стоимость денег, вложенных в капитал. Плюс EVA еще и в том, что она учитывает масштаб. Ведь чем крупнее направление, тем больше EBITDA, что позволяет видеть реальную картину, а не только относительную эффективность маленькой, но сверхрентабельной ниши.

Как изменилось принятие решений

В эпоху дешевых денег мы не слишком задумывались о размере рабочего капитала. Конечно, у нас были комитеты по работе с дебиторской задолженностью или залежалым товаром, но сквозного анализа влияния капитала на эффективность не проводилось. Мы смотрели на рентабельность продаж: если категория показывает высокие результаты – расширяем, если нет – разбираемся.

Теперь подход кардинально иной. В рабочем капитале я учитываю все товарные составляющие: закупку, продажу, поступление денег, дебиторскую задолженность, авансы выданные, запасы и кредиторскую задолженность. И решение может резко измениться. Представьте, категория показывает высокую рентабельность, но требует огромных вложений в запасы. При расчете возврата на рабочий капитал ответ может оказаться прямо противоположным – вкладываться невыгодно.

Еще один важный момент: я всегда считаю рабочий капитал в годовом выражении, умножая компоненты на 12. Почему? Потому что так его легко сравнить со стоимостью привлечения денег. Когда на встрече с коммерсантами ты говоришь: «Продажа вашего товара приносит 18% годовых, а стоимость денег для нас 21%», – это действует отрезвляюще. Возникает резонный вопрос: а зачем мы вообще этим занимаемся, если можем просто положить деньги на депозит? Конечно, в реальности есть множество нюансов, но с точки зрения визуализации и понимания приоритетов это работает безотказно. Какая разница, что маржа 70%, если отдача на вложенный капитал – жалкие 10% годовых? О каком бизнесе мы тогда говорим?

Правильная аллокация и искусство визуализации

Если мы посчитали ROWC и получили процент в годовых, мы понимаем, куда вкладываться выгоднее. Но ROWC, как я уже говорил, не видит масштаба. EVA же дает интегральную картину. На практике у нас были случаи, когда по рентабельности лидировало одно направление, по эффективности на капитал – второе, а по EVA с учетом масштаба и стоимости денег – третье. Вывод для себя мы сделали четкий – с коммерческой службой мы теперь обсуждаем именно EVA.

Но чтобы эти расчеты были точными, критически важна аллокация затрат.

Представьте магазин с двадцатью товарными группами. Как «разнести» на них аренду и фонд оплаты труда? Часто делают пропорционально выручке. В итоге тот, кто быстро продает, «впитывает» в себя львиную долю расходов. Это ошибка.

Если товарная группа оборачивается медленно, она дольше «висит» на полке, занимает место, требует больше ресурсов на хранение. Значит, и затрат она должна забирать на себя пропорционально не выручке, а занимаемому полочному пространству и времени в обороте. Когда мы так пересчитали, один бренд с декларируемой маржой 70% и денежным циклом в два года показал отрицательную эффективность. Это важнейший нюанс, на который стоит обратить внимание.

А для быстрого анализа, когда нет времени на сложные распределения, есть простой лайфхак: делите валовую прибыль на товарные запасы в разрезе SKU. Если рентабельность запаса получилась 20% годовых при ставке 21%, то даже без учета косвенных расходов понятно – направление надо замораживать или распродавать.

И, конечно, важна подача.

Лица, принимающие решения, не всегда говорят на языке цифр. Длинные таблицы с колонками вызывают только головную боль. Мы используем пузырьковую диаграмму с тремя осями: по горизонтали – денежный цикл, по вертикали – наценка на рабочий капитал, а размер пузыря – выручка. На диаграмме мы рисуем линию безразличия. Она показывает: оборачивать товар 400 дней с наценкой 38% – то же самое, что оборачивать его 100 дней с наценкой 10%. Всё, что ниже и левее линии – неэффективно. Это гораздо понятнее и нагляднее любых таблиц.

Конфликт KPI и роль финдиректора

Здесь важно понимать конфликт интересов. Традиционные KPI закупщиков – низкая цена и наличие товара, производственников – равномерность выпуска. И те, и другие ведут к росту страховых запасов и увеличению рабочего капитала. Это диаметрально противоречит задаче его оптимизации.

Что делать?

Перестраивать систему мотивации. В нашей компании эффективность на капитал вменена коммерческой службе. Они отвечают за отдачу на рабочий капитал – от продаж до операций. Да, они остаются заложниками того, что реализовали, но теперь вынуждены искать баланс между маржинальностью и оборачиваемостью.

Мы ищем и нестандартные решения.

Например, пошли на унификацию комплектующих. Раньше гонялись за снижением себестоимости упаковки за счет расширения типоразмеров, но потом развернули тренд в обратную сторону. Да, себестоимость конкретного пакета чуть выросла, но запасы на складе сократились кратно, и экономия на капитале перекрыла всё. То же самое с униформой: мы сократили количество размеров, сэкономив миллионы на стоке, и разрешили сотрудникам за наш счет ушивать форму. Мелочь, а эффект дает.

Главный вывод, который я для себя сделал: показатель эффективности на капитал – интегральный. Он прошивает компанию насквозь, связывая продажи, закупки и операции. И возглавить этот процесс, хотим мы того или нет, придется именно финдиректору. Если мы сохраним пассивную позицию, бесконтрольное взаимодействие отделов продаж и закупок приведет к нецелевому использованию ресурсов и образованию кассового разрыва. Ответственность за потерю ликвидности перед акционером будет возложена на нас. Недопустимо оставаться безучастными к данному вопросу.

Ильдар Габбасов, финансовый директор, торговая сеть «Подружка»