Светлана Тимоненкова, METRO Cash&Carry: Диагностика вместо сокращений, или как анализ рутины привел к прорывной автоматизации

В современных рыночных условиях фокус смещается с простого сокращения издержек на разумное потребление ресурсов и повышение эффективности через автоматизацию и диджитализацию. В компании METRO этот подход стал основой стратегии, где тщательный анализ cash-flow, P&L и структуры расходов приводит к ощутимым результатам.

METRO – сеть из 91 торгового центра в 51 регионе России. Компания объединяет 10 тысяч сотрудников, более 7 миллионов B2C-клиентов и свыше 300 тысяч партнеров в сегменте B2B. Мы работаем с широким спектром клиентов: сегмент HoReCa, трейдеры, сеть «Фасоль», а также корпоративный сектор, включая госучреждения и сервисные компании. Это разнообразие требует гибкого подхода, поскольку для каждой категории мы выстраиваем отдельную финансовую модель и уникальный end-to-end цикл поставок. Мультиканальность – торговые центры, сайт, онлайн-доставка, отдельные витрины для B2C и B2B – создает для финансистов, бухгалтерии и сервисных подразделений сложный ландшафт транзакций.

В этом разрезе в индустрии активно говорят об искусственном интеллекте. Компания также оценивает, какие функции можно передать ИИ. Сегодня в наших операционных процессах задействовано более 10 роботов, которые обрабатывают большой объем данных за короткий промежуток времени.

Стоит учесть, что для работы ИИ необходима чистая, качественная база данных. Именно это – ключевой вызов сегодня. Многие компании стремятся к диджитал-решениям на основе ИИ, но сталкиваются с проблемами качества данных, на которых ИИ будет работать.

Кейс METRO. Рост продаж vs. ограничения по штату

Компания демонстрирует двузначные темпы роста продаж по всем каналам, одновременно повышая общую рабочую продуктивность на 2% в пересчете на численность персонала.

Важный принцип: простое наращивание штата не является решением. В условиях естественной ротации и сложностей на рынке труда, стратегия заключается в высвобождении ресурсов от рутины и их переброске на фронт-офис – работу с клиентом, продажи и сервис.

Первым шагом стала глубокая диагностика рутинных операций. Вместо классического анализа издержек был задан простой вопрос: «Чем занимаются наши люди?». Анкетирование административного персонала выявило шокирующую цифру: 40% рабочего времени сотрудники тратили на документооборот – сканирование, заполнение, раскладку, согласование.

Параллельный анализ данных выделил другую «болевую точку»: только по некоммерческим закупкам ежегодно обрабатывалось 80 тысяч счетов. При норме в 5 минут на счет – это сотни тысяч потерянных часов.

Стало очевидно: поддержание роста требует не сокращения людей, а освобождения их времени через системную автоматизацию.

Реализация решений: от ЭДО до роботизации

Массовый переход на ЭДО. В 2023 году 94% документов с коммерческими и 90% с некоммерческими поставщиками (материалов и услуг) были переведены в электронный формат. Интеграция платформы ЭДО во внутреннюю систему согласования сократила не только расходы на бумагу и логистику, но и высвободила 40% административного ресурса для перераспределения.

Консолидация счетов. Диалог с поставщиками по поводу десятков счетов в день привел к переходу на консолидированные счета. Win-win подход позволил сократить 25 тысяч счетов, снизив нагрузку на отделы закупок и бухгалтерию.

Автоматизация УКД. В пищевом бизнесе, где много возвратов, оформление универсального корректирующего документа ранее занимало 10 минут. Внедрение решения на мобильных кассах сократило процесс до 1 минуты: водитель нажимает кнопку при приемке товара клиентом, и система автоматически формирует УКД.

Invoice Processing Center в МОЦО. Создание центра обработки счетов на базе многофункционального общего центра обслуживания позволило централизовать и роботизировать обработку входящих документов, высвободив ресурсы региональных офисов.

Совокупный эффект оказался значительным.

Благодаря системному сокращению документооборота и консолидации счетов административная нагрузка снизилась на 20%, параллельно была оптимизирована на 10% база некоммерческих поставщиков, что позволило работать с более надежными партнерами на лучших условиях.

В пересчете на численность персонала это дало рост производительности на 2% (относительно всей численности компании), что в условиях естественной ротации кадров стало существенным внутренним резервом. Высвобожденные ресурсы были перенаправлены в продажи и клиентский сервис, что поддержало двузначный рост по всем каналам. А качество обслуживания партнеров резко возросло.

Опыт компании подтверждает: прорывная автоматизация начинается с диагностики, чем заняты люди, а не с поиска, что сократить. Штат не сокращался – таланты перераспределялись с бумажной рутины на задачи, создающие ценность для клиента: развитие продаж, сервис, аналитику.

Светлана Тимоненкова, директор финансового контроллинга, METRO Cash&Carry