Как «ЕВРАЗ» провёл цифровую трансформацию от гипотез до управления данными

В рамках Двадцатой конференции «Цифровизация бизнес-процессов: путь к стратегическим целям компании» выступил Михаил Смирнов, директор по развитию инструментов проектного управления компании «ЕВРАЗ». Его рассказ – это практическая история о том, как крупная металлургическая компания прошла путь от поиска цели до внедрения сотен цифровых решений, изменивших подход к управлению производством.

Цифровая трансформация: с чего начать и как ставить цели

«ЕВРАЗ» – компания рациональная, где любой результат измеряется в денежном выражении. Поэтому перед стартом цифровой трансформации в конце 2020 года ключевым стал вопрос: какую финансовую цель преследовать?

Решили начать с тестирования гипотез. Было запущено шесть пилотных проектов с консультантами по принципу «1 к 3»: каждый вложенный доллар должен был принести три доллара эффекта. Половина проектов «взлетела», и этого хватило, чтобы окупить затраты на консультантов и подтвердить жизнеспособность подхода.

Затем компания провела сессии генерации идей непосредственно в цехах вместе с инженерно-техническими работниками и технологами. Было собрано около 200 инициатив с общим потенциальным эффектом в 150 млн долларов. Именно эту сумму – дополнительную EBITDA – и утвердили в качестве цели цифровой трансформации. Для реализации сформировали портфель из более чем 150 проектов в области базовой автоматизации, IoT, видеоаналитики и продвинутой аналитики, выбрав в качестве единой платформы Microsoft.

Agile в металлургии – эксперимент, который прижился

Одним из ключевых решений стало применение гибких методологий. По словам спикера, для тяжёлой процессной индустрии это был вызов.

Компания запустила 15 продуктовых команд, обучила их инструментам Agile при поддержке коучей за четыре месяца. Эксперимент показал, что Agile возможен даже в таких условиях: команды адаптировали новые практики и ритуалы, а со временем начали самостоятельно организовывать свою работу.

Отвечая на вопрос о конкретной методологии, спикер пояснил, что в «ЕВРАЗ» разработали собственный гибридный подход, оформленный даже в виде внутренней e-book – «ЕВРАЗ Agile», который сочетает в себе принципы Scrum и Kanban.

Однако, как подчеркнул Михаил Смирнов, Agile – не панацея. В «ЕВРАЗ» он не прижился в чистом виде, постепенно адаптируясь под корпоративные процедуры. Опыт показал: не везде, где меняют название планерки на «стендап», меняется суть процессов. Тем не менее, гибкий подход позволил ускорить многие процессы и расширить узкие места. Около двух третей инициатив из более чем 1100 проработанных были реализованы, остальные – «припаркованы» или пересмотрены, что естественно для итеративного подхода.

Цифровая трансформация стала катализатором для более масштабного изменения – перехода к управлению на основе данных.

В процессе внедрения сотен решений (за 4 года было реализовано более 650 проектов) компания столкнулась с проблемой разрозненности данных и их низкой достоверностью.

Вместо того чтобы строить «озеро данных», которое рискует превратиться в «болото», «ЕВРАЗ» сосредоточился на создании единой системы производственных показателей. Для всех уровней управления – от руководства компании до мастеров в цехах – была создана единая система интерактивных дашбордов. Она автоматически обновляется и включает в себя более 7500 ключевых показателей. Это обеспечивает каждого менеджера своевременной и точной информацией для принятия решений.

Параллельно внедрялась система Data Governance для описания и стандартизации данных, а также строилось централизованное хранилище данных (DWH).

Уроки, которые стоит учесть

Делимся с вами ключевыми выводами, которые «ЕВРАЗ» извлек из этого масштабного пути:

Что касается сроков, спикер признал, что не все проекты сдаются вовремя – в срок реализуется около половины. Это связано как со сложностью оставшихся «тяжёлых» проектов после реализации простых, так и с внешними факторами, например, изменениями в закупочных процедурах. Управление сроками остаётся приоритетом, и причины всех переносов тщательно анализируются.

Итог четырёх лет цифровой трансформации в «ЕВРАЗ» – прямой экономический эффект, превысивший 200 млн долларов, и фундаментальные изменения в культуре работы с данными.

Резюмируя, путь компании «ЕВРАЗ» был непростым, но именно фокус на конкретные производственные цели, итеративность и готовность адаптировать лучшие практики под свою специфику позволили компании сделать цифровую трансформацию не модным трендом, а инструментом реальных изменений.

Ольга Кушнаренко