Ильдар Габбасов, торговая сеть «Подружка»: Когда скорость важнее прогноза: финансовое планирование в новом ритейле

Ильдар Габбасов, финансовый директор, торговая сеть «Подружка», и спикер Четырнадцатой конференции «Корпоративное бюджетирование», рассказал CFO Russia, как найти оптимальный баланс между скоростью реагирования на изменения рынка и точностью финансовых прогнозов.

Почему сегодня вопрос баланса между скоростью и точностью финансовых показателей стал особенно актуальным для ритейла?

Сегодня ритейл работает в условиях высокой неопределенности: внешние факторы стремительно меняются и часто оказываются практически непредсказуемыми. В такой ситуации ключевыми становятся не столько точность прогнозов, сколько адаптивность и скорость реакции на изменения.

Кроме того, жизненный цикл продуктов заметно сократился. Если раньше компании могли годами разрабатывать и совершенствовать товары, то сейчас многие продукты появляются и исчезают с рынка буквально раз в квартал или полгода. Возникающие тренды и всплески спроса зачастую невозможно предсказать заранее.

Этому способствуют и технологические изменения: инновации быстрее доходят до потребителя, рынок постоянно насыщается новыми предложениями. В таких условиях гибкие подходы к управлению и аналитике становятся более эффективными – они позволяют быстро принимать решения и адаптироваться к изменениям.

Таким образом, стремление к максимальной точности прогноза теряет смысл. Гораздо важнее – своевременное реагирование и способность оперативно перестраивать бизнес-процессы в ответ на вызовы рынка.

Как ваша компания определяет оптимальный баланс между скоростью реагирования на изменения рынка и точностью финансовых прогнозов?

В нашей компании применяется комбинированный подход: с одной стороны, мы придерживаемся классического процесса бюджетирования, с другой – активно используем динамическое финансовое моделирование.

Параллельно с утвержденным бюджетом мы постоянно ведем финансовую модель, в которой отражены ключевые драйверы, влияющие на основные показатели бизнеса. Эта модель обновляется не реже одного раза в месяц, и на ее основе формируется скользящий прогноз.

Если мы фиксируем значительное расхождение между текущими показателями и бюджетом – например, отклонение по продажам более чем на 10% или снижение маржинальности вследствие изменения цен, – это становится сигналом к пересмотру бюджета. Такой разрыв между бюджетом и фактической ситуацией мы рассматриваем как основание для перебюджетирования и принятия новых финансовых ориентиров.

Таким образом, мы используем оба подхода – традиционный и адаптивный – что позволяет нам сохранять финансовую устойчивость, но при этом гибко реагировать на изменения рынка.

Расскажите о конкретных кейсах, где скорость принятия решений оказалась критичнее точности? В каких ситуациях, наоборот, точность важнее скорости?

Я бы разделил этот вопрос на два подхода – в зависимости от характера ситуации.

Быстрая реакция необходима в условиях, когда на кону стоит устойчивость или даже само существование бизнеса. Например, резкий скачок валютного курса оказывает немедленное влияние на себестоимость закупок. В таких ситуациях стандартные процедуры пересмотра бюджета становятся слишком медленными и теряют актуальность. Необходимы оперативные, порой даже экстренные, решения.

Чтобы оценить потенциальные риски и последствия, мы быстро прогоняем такие изменения через сценарные модели, оцениваем масштаб влияния, и – при необходимости – действуем немедленно, даже если это выходит за рамки привычных процессов.

В противоположность этому, в вопросах масштабирования решений – особенно в ритейле – точность выходит на первый план. У нас, например, порядка 600 торговых точек, и выведение нового товара в сеть требует серьезных затрат: закупка, логистика, выкладка, обучение персонала и т.д. Если ошибиться в позиционировании или экономике продукта, последствия могут быть крайне болезненными.

Поэтому для масштабных решений мы применяем двухуровневый подход. На первом этапе проводится предварительная, быстрая оценка жизнеспособности идеи. Если проект показывает потенциал, он проходит детальный анализ с подключением профильных специалистов и функций. Такой подход позволяет, с одной стороны, быстро отсеивать неэффективные инициативы, а с другой – обеспечивать достаточную точность и глубину анализа для действительно важных проектов. Это помогает нам рационально использовать время и ресурсы, фокусируясь на наиболее перспективных направлениях.

Задать свои вопросы Ильдару и узнать больше об опыте торговой сети «Подружка» вы сможете на Четырнадцатой конференции «Корпоративное бюджетирование», которая состоится 18-19 сентября 2025 года.

Елизавета Гета