Наталья Бенидовская, «ГПБ Комплект»: Эволюция бюджетирования в России: от жестких планов к гибкой адаптивности

Наталья Бенидовская, финансовый директор, «ГПБ Комплект», и спикер Четырнадцатой конференции «Корпоративное бюджетирование», рассказала CFO Russia, как изменились принципы планирования за последние годы и какие тренды определяют будущее бюджетных процессов.

Как вы оцениваете основные изменения в подходах к бюджетированию за последние 1-2 года?

В условиях высокой волатильности экономики и геополитической нестабильности российские компании пересматривают традиционные подходы к бюджетированию. Финансовым директорам и топ-менеджерам приходится балансировать между стратегическим видением и оперативной гибкостью, внедряя новые инструменты управления ресурсами.

За последние годы в России произошел заметный сдвиг от инкрементального бюджетирования (с опорой на исторические данные) к гибридным моделям, сочетающим элементы:

• Методов скользящего планирования (бюджет, прогноз) – регулярный пересмотр планов (ежеквартально, ежемесячно) с учетом актуальных рыночных условий.
• Сценарного планирования – разработка нескольких вариантов бюджета (оптимистичный, пессимистичный, базовый) для быстрого реагирования на кризисы.
• Activity-Based Budgeting (ABB) – привязка расходов к бизнес-процессам, что особенно актуально для компаний, оптимизирующих издержки под санкционное давление.

Что служит драйвером трансформации бюджетного процесса?

Здесь важно отметить несколько факторов, которые наиболее значимо изменили подход к бизнес-планированию.

Первый – внешняя среда. Санкции, ограничения доступа к международным рынкам капитала и цепочкам поставок вынудили компании пересмотреть подход к запасу прочности. Примеры моих коллег из различных отраслей показывают, что большая часть компаний формируют финансовые резервы, так называемую подушку безопасности, работают над повышением эффективности рабочего капитала, а также активно используют хеджирование (фьючерсы, опционы) для защиты от валютных рисков. К сожалению, есть и такие примеры, когда компании из-за высокой ставки кредитования или ограничения доступности к внешним рынкам вынуждены замораживать инвестиционные программы, что ставит под угрозу развитие бизнеса.

Второй фактор – технологии. Автоматизация бюджетных процессов через различные платформы (вроде Comindware Business Application Platform, Anaplan, продукты на базе 1С и т.д.) позволяет, во-первых, внедрять процессный подход, где расходы привязаны к конкретным бизнес-процессам, а не к департаментам, а во-вторых – осуществлять мониторинг в реальном времени с учетом триггеров для экстренных корректировок.

Третий – запрос бизнеса. Топ-менеджмент требует большей гибкости. Руководство хочет видеть результаты деятельности компании в реальном времени, как пилот – приборную панель.

Многие компании отказываются от детализированного годового бюджета в пользу макропланирования с фокусом на ключевые KPI.

Нельзя не отметить, что вовлечение линейных менеджеров в бюджетирование («снизу вверх») повышает точность прогнозов, но при этом требует четких правил согласования.

Как сегодня компании находят баланс между стратегией и оперативностью? Нужен ли классический бюджет?

Годовое бюджетирование в традиционном формате теряет актуальность, но не исчезает полностью. Ключевыми факторами бюджетирования становятся гибкость и адаптивность.

При этом система планирования должна включать в себя анализ рисков, управление планированием на разных уровнях и систему «сигнальных лампочек»/триггеров.

Анализ рисков включает методы количественной оценки вероятности и воздействия внешних факторов. Первый из таких методов – это риск-матрицы для оценки вероятности и силы воздействия угроз (например, от девальвации рубля или от новых санкций). Второй – моделирование: Monte Carlo, статистический анализ исторических данных, метод экспертных оценок, сценарный анализ (What-if-анализ) и так далее.

Управление планированием на разных уровнях включает три подхода. Первый – «грубая настройка»: определение стратегических приоритетов. Например, выход на новые рынки сбыта или диверсификация продуктового портфеля. Второй – «тонкая настройка». Это более детальный подход, направленный на микроуровень управления. Он предполагает глубокий анализ конкретных параметров и разработку точечных решений для минимизации негативных последствий или максимизации выгод от изменений. Например, ежеквартальная корректировка бюджета под изменения спроса или себестоимости.

Система «сигнальных лампочек»/триггеров – это ключевые индикаторы, которые указывают на то, что начинает реализовываться тот или иной сценарий (изменения в законодательстве, колебания спроса, технологические прорывы, санкции). В зависимости от этого будут производиться соответствующие поправки в плане. Например, падение выручки на 10% автоматически запускает режим сокращения переменных издержек.

«Идеальный план» уступает место совершенной адаптивности. Компании, которые комбинируют скользящие бюджеты с процессным подходом, используют технологии для оперативного контроля и сохраняют финансовую гибкость, оказываются более устойчивыми к кризисам.

Годовое бюджетирование не умрет, но станет частью более широкой системы – непрерывного цикла управления ресурсами.

Для российского бизнеса это не просто тренд, а необходимость: как показывает практика последних лет – выигрывают те, кто научился эффективно использовать сценарное планирование, действовать гибко и быстро.

Задать свои вопросы Наталье и узнать больше об опыте «ГПБ Комплект» вы сможете на Четырнадцатой конференции «Корпоративное бюджетирование», которая состоится 18-19 сентября 2025 года.