Алексей Ефремов, Rostic's IT: «Пользователи – главный драйвер изменений»

Алексей Ефремов, Head of Product, Rostic's IT, и спикер Восемнадцатого форума финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2026, поделился с CFO Russia опытом, как оценивать целесообразность изменений и инноваций в ИТ-продуктах.

Какие критерии вы считаете ключевыми при принятии решения о внедрении инноваций в продукт?

Полезно начать с вопроса, зачем вообще существует компания. Чаще всего – чтобы наращивать стоимость для акционеров, а стоимость определяется способностью бизнеса генерировать денежный поток вдолгую. Дальше многое зависит от рынка. На быстрорастущем конкурентном рынке стоимость сильнее коррелирует со скоростью роста – с выручкой и GMV. На зрелом рынке на первый план выходит устойчивый свободный денежный поток, FCF.

Отсюда главный критерий: как инициатива влияет на способность зарабатывать в долгосрочной перспективе – через рост GMV или через FCF. Если она не двигает ни то, ни другое, это повод остановиться.

Но одной этой метрики мало, рядом стоят еще два фильтра. Реализуемость: можем ли мы это сделать и какие риски несем. И альтернативы: даже сильная инициатива проигрывает, если рядом есть еще более сильная при той же цене. Инновацию всегда оцениваем против лучшего доступного варианта использования тех же ресурсов, а не саму по себе.

Отдельная категория – платформенные и инфраструктурные вложения и изменения бизнес-модели, без которых продукт перестает быть конкурентным. Их прямой вклад в FCF посчитать сложнее, и оценивать их правильнее как ставку на будущую возможность создать новый источник дохода, а не по метрике ближайшего периода.

Есть ли у вас собственная методика фильтрации идей, чтобы отделять перспективные инновации от модных, но бесполезных трендов?

Методика простая и продолжает логику первого ответа, но у нее есть своя механика из трех фильтров.

Первый фильтр – честный ответ на вопрос: что реально изменится в финансовом результате компании, если мы это сделаем. На этом отсекается большинство ярких, но сиюминутных трендов – они не проходят проверку влияния на денежный поток.

Второй фильтр – рынок и бенчмарки. Бизнес живет не в вакууме: смотрю, как похожие решения показали себя в смежных индустриях и на смежных рынках, часто изучаю западные аналоги. Здесь важная оговорка: наличие решения у западного игрока не доказывает, что оно создаст ценность у нас. Контекст переносится не всегда – другой уровень зрелости рынка, регулирование, поведение клиента. Поэтому бенчмарк для меня это гипотеза, что стоит попробовать, а не готовое решение. Он не отменяет проверку на нашем рынке «малой кровью».

Третий фильтр отсекает то, что прошло первые два, но стоит слишком дорого для проверки: чем выше неопределенность по эффекту, тем дешевле должен быть первый шаг. Сначала проводим небольшой эксперимент, что называется, «на коленке», и только подтвержденную гипотезу разворачиваем в полноценную разработку. Это защищает сразу от двух ошибок – не потратить большой бюджет на непроверенную идею и не зарубить сильную ставку только потому, что ее эффект нельзя было посчитать заранее.

Какую роль играет обратная связь от пользователей и команды разработки в принятии решений об изменениях?

Разложу ответ на две части.

Пользователи – главный драйвер изменений. Именно ожидания клиента задают планку сервиса. Например, ритейлеру было бы удобнее, если бы клиент сам приезжал на склад, находил товар и платил наличными. Но никто ни на какой склад не поедет, поэтому мы строим продукты, которые дают удобство, ради которого клиент выбирает именно нас. И ключевое здесь даже не сбор обратной связи как таковой, а выявление реальных потребностей и болей клиента и точное закрытие их продуктом. Это ядро современного управления изменениями.

Команда разработки – второй источник валидации идей, и его часто недооценивают. В командах работают сильные и дорогие инженеры, не использовать их экспертизу было бы ошибкой. Их вклад двойной: идеи и ранняя оценка реализуемости и стоимости. Инженеры видят техническую цену решения, риски и долгосрочные последствия для системы, которые редко попадают в бизнес-кейс на входе. Часто именно этот взгляд помогает вовремя остановить масштабное, но слабое нововведение – когда стоимость разработки и поддержки не окупается ожидаемым эффектом.

Задать свои вопросы Алексею и узнать больше об опыте Rostic's IT вы сможете на Восемнадцатом форуме финансовых директоров розничного бизнеса Retail CFO 2026, который состоится 26-27 ноября 2026 года.

Елизавета Гета