Светлана Берендеева, «Росгосстрах»: Как превратить риски в план действий

Сегодня любой операционный процесс в компании – это, по сути, управление рисками. Мы больше не можем позволить себе роскошь рассуждать о потенциальных угрозах как о чём-то отдалённом: экономическая зима уже наступила, и вопрос выживания бизнеса стал главным. Перед нами стоит не столько задача красиво спланировать будущее, сколько необходимость сохранить организацию в текущей турбулентности и дожить до момента, когда начнется хотя бы небольшой подъём.

В этих условиях традиционные стратегические документы, ориентированные на долгосрочный прогноз, теряют актуальность – их часто откладывают в стол, переходя на тактическое управление. Однако, я убеждена, что стадии отрицания и паники можно и нужно пропустить, сразу переключаясь на конструктивные действия. Чтобы пройти через «идеальный шторм» внешних и внутренних вызовов, компаниям необходима жёсткая организационная конструкция: слаженная команда с чёткими зонами ответственности, исполнительные руководители, готовые к временному усилению вертикали управления, и капитан, который знает курс и не боится брать на себя ручное управление.

Прежде чем перейти к инструментам, стоит признать, что главные препятствия на пути к порядку кроются не во внешней среде, а в наших внутренних процессах. Я выделяю три системных «процессных кардинала», которые разрушают эффективность быстрее любых санкционных ограничений.

Как же преодолеть эти барьеры?

Первый шаг – диагностика, но не ради самой диагностики, а для перехода к действиям. Всем известен SWOT-анализ, однако его следует воспринимать лишь как «фотографию» текущего состояния бизнеса. Для построения плана боя я рекомендую использовать матрицу TOWS – это тот же SWOT, но с перестановкой квадрантов, которая позволяет соединить сильные стороны и внешние возможности, определяя наилучшие цели. По данным исследований BCG, такая связка ускоряет реакцию компании на изменения рынка на 30%.

После того как приоритеты выбраны, встаёт вопрос о том, как снять внутренние запреты и страхи, мешающие открытому обсуждению реальных проблем. Здесь эффективен метод «pre-mortem», вдохновлённый японской пословицей: «Каждый знает, как спасти корабль после того, как он утонул». В бизнесе мы применяем этот подход иначе – представляем, что наш проект уже провалился, и анализируем, какие действия привели бы к такому исходу. Это позволяет менеджерам на стратсессиях говорить о настоящих ограничениях без политической насторожённости и находить решения, которые в обычных условиях остались бы невысказанными.

Следующий этап – удержание стратегии в фокусе повседневной работы. Для этого я предлагаю систему OKR, но не как жёсткую постановку конкретных задач, а как постановку смыслов и образов результата. Мы фиксируем желаемое состояние: «какими мы хотим стать через полгода», и определяем гибкие метрики, которые можно корректировать по мере изменения ситуации, но которые сохраняют вектор движения. Такой подход позволяет синхронизировать задачи различных подразделений, преодолевая функциональные колодцы через общее понимание целей.

Далее, чтобы перейти от образов к конкретным действиям, я рекомендую использовать декомпозицию через ограничения. Вместо вопроса «Что мы будем делать?» следует спросить: «Что сейчас мешает нам достичь цели?». Ответ на этот вопрос часто показывает, что не нужно массово сокращать персонал или внедрять искусственный интеллект везде, где только можно, – достаточно устранить конкретное узкое место. Для поиска бескомпромиссных, прорывных решений я обращаюсь к теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), которая учит обострять противоречия, а не идти на компромисс, и находить способы снять ограничения, а не сглаживать их.

Наконец, любой инструмент остаётся мёртвым грузом без системного ритма его применения. Мы часто наблюдаем ситуацию, когда методологии внедрены, но не используются – подобно тому, как на стройку привозят ящики с инструментами, которые так и лежат в подсобке. Чтобы этого избежать, необходим регулярный цикл PDCA: планируем, выполняем, проверяем полученные результаты и корректируем следующие шаги. Достаточно проводить такую ретроспективу раз в квартал, чтобы стратегия перестала быть абстрактным документом и превратилась в живой механизм ежедневной сверки всех решений с общими приоритетами.

Подводя итог, хочу подчеркнуть: риски – это не повод для паники, а лишь ограничения, вокруг которых и выстраивается эффективный план. Вопрос не в том, будет ли шторм, а в том, как мы настроили свои паруса. Время для долгих рассуждений о методах управления прошло – настало время брать проверенные инструменты, применять их в связке и последовательно, с упорством и постоянством, двигаться вперёд.

Команда, слаженность и чёткие цели – вот три составляющие, которые позволят не просто выжить, но и начать рост, когда экономическая конъюнктура изменится.

Светлана Берендеева, руководитель направления внедрения стратегических изменений, «Росгосстрах»