Наталья Пилипчак, МТС: «Размер достигнутой экономии сам по себе мало говорит о качестве закупочного решения»

Наталья Пилипчак, директор по закупкам, экс-директор центра развития закупок, МТС, и спикер Семнадцатой конференции «Управление закупками», рассказала CFO Russia, как искать баланс между экономией и рисками, и оценивать реальную стоимость решений с учётом устойчивости цепочек поставок, экономики поставщиков и возможных сбоев.

Как в условиях нестабильной экономики найти баланс между стремлением снизить затраты на закупки и необходимостью обеспечить устойчивость цепочек поставок?

Если сформулировать цель закупочной функции коротко – это обеспечение бизнеса необходимыми ресурсами на разумных условиях и с приемлемым уровнем риска. В нестабильной экономике экономия ради экономии, бесконечные тендеры без оглядки на рынок, смена поставщика только потому, что этого требует регламент, могут обойтись компании дороже полученной скидки. Но и наращивание резервов на складе не универсальный ответ – это дорого и далеко не всегда оправдано.

Поэтому TCO сегодня имеет смысл рассматривать шире и учитывать не только стоимостные параметры, но и риски, а также стоимость управления ими. Причем подход должен различаться в зависимости от категории. Для критичных позиций с ограниченным числом альтернатив, длинными сроками переключения, сложной логистикой, высокими штрафами и жесткими санкциями со стороны клиента предсказуемость поставок может быть важнее минимальной цены.

При этом снижение затрат само по себе не противоречит устойчивости. Экономия за счет логистики, оптимизации запасов, пересмотра спецификаций или повышения эффективности закупочных процессов могут одновременно улучшать экономику и снижать риски. А вот отказ от второго источника или нужного запаса там, где это необходимо ради нескольких дополнительных процентов экономии – это уже сознательное увеличение риска. Вопрос только в том, понимает ли компания цену этого решения.

Какие конкретные инструменты или методы вы считаете наиболее эффективными для повышения устойчивости цепочек поставок без резкого роста затрат?

Начинать стоит с карты реальных зависимостей, особенно по критичным категориям. Важно понимать не только своих поставщиков первого уровня, но и где производится продукт, откуда поступают ключевые компоненты, насколько заменяемы производственные площадки, какие логистические маршруты используются. Несколько поставщиков в контрактной базе еще не означают диверсификацию: за ними вполне может стоять один производитель или один источник сырья.

Следующий инструмент – сценарное планирование. Что произойдет, если ключевой поставщик перенесет поставки на неделю, месяц, квартал или прекратит их? Сколько времени потребуется на переключение и какие ограничения возникают внутри самой компании? Такие сценарии позволяют быстро увидеть, где действительно нужен второй источник, где необходим запас, а где риск можно принять. При этом само понятие «резервный поставщик» сегодня во многом утратило смысл. Поставщик, который год назад прошел квалификацию и был №2 в ранжировании, но не получает заказов и не понимает своих перспектив, резервом является только формально. В момент сбоя может оказаться, что у него нет свободных мощностей, изменилась экономика или появились более приоритетные клиенты. Поэтому второй источник нужно не только найти и квалифицировать, необходимо поддерживать его заинтересованность в работе с компанией. Это может быть распределение части объема между несколькими поставщиками, гарантированный минимальный объем, а в подходящих категориях – форвардные сделки или опционы, которые позволяют заранее зафиксировать возможность получения необходимого объема без жесткого обязательства постоянно его выбирать. По сути, компания платит не только за товар, но в некоторых случаях и за доступность мощности или объема в будущем. И эту стоимость уже имеет смысл сравнивать со стоимостью риска остаться без поставки.

Отдельно я бы выделила работу со спецификациями и компонентным составом. Компании нередко сами создают зависимость узкими или исторически сложившимися требованиями. Пересмотр спецификации иногда дает больше для устойчивости, чем очередной поиск альтернативного поставщика.

И наконец, остается обычная операционная дисциплина: качество прогнозирования, информация о загрузке поставщиков, контроль поставок, понимание их экономики. Значительная часть проблем в цепочке возникает не внезапно, сигналы появляются заранее. Вопрос в том, видят ли их закупки и знает ли о них бизнес. Поэтому устойчивость часто начинается с прозрачности цепочки и заранее подготовленных вариантов действий.

В какой момент экономия на выборе поставщиков или условиях контракта начинает создавать реальные стратегические риски для компании?

Ключевой вопрос – насколько полученная экономия соотносится с риском, который компания принимает ради нее. Если дополнительные 3% снижения цены получены за счет концентрации всего объема у поставщика, которого невозможно быстро заменить, общую стоимость такого решения уже нельзя оценивать только через экономию.

Еще один показатель – экономика самого поставщика. Если он принимает цену или контрактные условия на грани рентабельности, проблема не исчезает после подписания договора. Она возвращается через качество, сроки, попытки пересмотра цены, сокращение сервиса или отказ от части обязательств. Аналогичная ситуация возникает с контрактами: можно настолько жестко защищать интересы покупателя, что в какой-то момент поставщику становится экономически неинтересно работать с конкретным клиентом или в принципе оставаться на рынке.

Есть и более долгосрочный эффект. Если подобную практику последовательно применяют крупнейшие покупатели в категории, слабые и средние игроки постепенно уходят. Конкуренция сокращается, остаются несколько крупных поставщиков и переговорная сила переходит уже к ним.

Поэтому размер достигнутой экономии сам по себе мало говорит о качестве закупочного решения. Я бы смотрела на то, какую зависимость компания создает в обмен на эту экономию, какова стоимость потенциального сбоя и сколько времени потребуется на выход из этой зависимости.

Задать свои вопросы Наталье и узнать больше об опыте компании МТС вы сможете на Семнадцатой конференции «Управление закупками», которая пройдет 10-11 сентября 2026 года.

Мария Харитонова