Александр Калашников, «Объединенная судостроительная корпорация»: «Партнёрство подразделения ВК и менеджмента даёт устойчивый эффект»

Александр Калашников, начальник отдела внутреннего контроля и управления рисками, «Объединенная судостроительная корпорация», и спикер Шестнадцатой конференции «Внутренний контроль и внутренний аудит как инструменты повышения эффективности бизнеса», рассказал CFO Russia, в чем заключается отличие проактивного подхода к управлению рисками от реактивного, а также поделился инструментами, которые помогают переходить от реагирования на инциденты к их предупреждению.

В чём ключевые отличия проактивного подхода к управлению рисками от традиционного реактивного?

Реактивный подход фиксирует риски постфактум – ущерб уже есть. Внутренний аудитор здесь действует как проверяющий: выявляет нарушения, оформляет наблюдения и готовит рекомендации. При этом реализация рекомендаций нередко занимает два и более квартала – в условиях длительных проектов это само по себе становится источником дополнительных потерь.

Проактивный подход предполагает совместную с бизнесом работу на этапе планирования: мы подсвечиваем «серые зоны» до принятия решений и помогаем заложить компенсирующие меры. Соответственно, меняется и логика оценки эффективности: фокус смещается со «сколько нарушений выявлено и какие потери уже произошли» на «какой потенциальный ущерб удалось предотвратить и насколько раньше мы обнаружили риск».

Какие инструменты или методологии помогают вам переходить от реагирования на инциденты к их предупреждению? Можете привести пример, когда проактивный подход позволил предотвратить серьёзные последствия для бизнеса?

Я могу выделить три ключевых аспекта, которые дают практический эффект:

Первый – ранжирование рисков и фокус на критичных контрольных точках. Важно, что менеджмент осознанно принимает готовность к реализации некритичных рисков – это экономит ресурсы и делает контроль адресным.

Второй – границы допустимых отклонений риск‑индикаторов (например, отклонение сроков или бюджета свыше 10%) – они позволяют вовремя заметить тревожные сигналы.

Третий – непрерывная доработка контрольной среды через участие в проектах трансформации: анализируя целевое состояние (TO BE) процесса, мы заранее видим, где появятся новые риски, и корректируем архитектуру контроля ещё до внедрения изменений.

Пример: при планировании инвестиционного проекта мы выявили риск последующей переклассификации класса опасности промышленного объекта. С учётом близости жилых застроек сразу предусмотрели компенсирующие мероприятия – иное расположение цехов и дополнительные звукоизолирующие экраны. Это позволило избежать остановки производства, дорогостоящих переделок и задержек на поздних стадиях.

Какие шаги, на ваш взгляд, необходимы для дальнейшего развития проактивного управления рисками в отрасли?

Во‑первых, важно снизить трудозатраты подразделений внутреннего контроля и аудита и не вовлекать менеджмент в «подкапотные» задачи контроля. Это освобождает время для содержательного диалога и позволяет выявлять точки потенциальных проблем на ранней стадии.

Во‑вторых, нужно уйти от модели «кошки‑мышки» с менеджментом. Задача внутреннего контроля – создать безопасную среду, где руководители могут открыто говорить о сложностях в процессах и совместно с нами фиксировать, что именно было сделано для исключения таких ситуаций в будущем.

В‑третьих, подразделение внутреннего контроля и управления рисками не должно дистанцироваться от операционных задач менеджмента. Настоящее развитие проактивного подхода возможно только тогда, когда внутренний контроль вместе с менеджментом не просто фиксирует риски, а участвует в их решении. Именно такое партнёрство и даёт устойчивый эффект.

Задать свои вопросы Александру и узнать больше об опыте «Объединенной судостроительной корпорации» вы сможете на Шестнадцатой конференции «Внутренний контроль и внутренний аудит как инструменты повышения эффективности бизнеса», которая состоится 20 августа 2026 года.

Елизавета Гета