Элина Манахова, «Электрощит Самара»: Как объектно-ориентированный подход делает предприятие прозрачным

Процессный офис компании «Электрощит Самара» имеет небольшую численность и нецентрализованную структуру: методологи работают непосредственно в службах, а аналитик по операционной эффективности занимается построением дашбордов. Офис функционирует с конца 2023 года, а в период 2024–2025 годов его деятельность стала особенно активной.

Производство «Электрощит Самара» является масштабным: здесь трудятся 3800 сотрудников, а производственная площадка занимает 50 гектаров на берегу Волги. Мы выпускаем электротехническое оборудование, и ключевая сложность в организации процессов заключается в том, что серийная продукция у нас практически отсутствует. Каждый заказ выполняется под конкретный проект, а значит, перед запуском производства обязательна инжиниринговая проработка – конструкторский этап.

Средняя продолжительность проекта от момента выявления потребности до закрытия всех документов составляет 24 месяца, из которых непосредственно на производство приходится лишь два-три месяца. Основное время уходит на подготовку, работу проектного института, последующий инжиниринг и взаимодействие с клиентом.

Когда в компанию приходят новые сотрудники, мы часто подчёркиваем: они могут гордиться своей работой, т.к. завод участвует практически во всех крупнейших проектах страны. Наше оборудование установлено на каждой третьей подстанции в России. Среди недавних примеров – поставка для проекта «Восток-Ойл» компании «Роснефть», а также для Амурского газохимического комплекса (проект «Сибура»). Мы активно работаем с «Росатомом» и сейчас участвуем в поставке оборудования для первой атомной станции в Египте – Эль-Дабаа. Практически каждый проект, который был на слуху в России за последние 10–20 лет, содержит в электротехнической части либо целиком нашу поставку, либо часть нашего оборудования.

История завода включала этап вхождения в международный холдинг: до 2014 года предприятие было российским, с 2014 по 2022 год входило в состав Schneider Electric, а после 2022 года вновь стало российским, став частью «Акрон Холдинга».

Зачем бизнесу оптимизация и прозрачность

Все мы, специалисты по процессному управлению, оптимизации и повышению эффективности, в последнее время задаём себе вопрос: ради чего мы занимаемся этой работой? Цель состоит в том, чтобы выполнять тот же объём задач меньшим числом сотрудников и, что самое важное, без героизма.

Крупный бизнес обладает значительными рыночными возможностями – мы можем выходить на новые рынки, разрабатывать новую продукцию и внедрять инновационные бизнес-модели. Да, зарабатывать на новых направлениях необходимо. Однако мы также способны находить миллионы, сокращая потери в уже существующих процессах.

Когда бизнес-система чётко описана, правила взаимодействия зафиксированы, а места возникновения потерь очевидны, компания может получать существенную прибыль даже без освоения новых рынков. И именно на участках, ставших прозрачными благодаря построению бизнес-системы, становится возможным внедрение цифровизации.

Первые шаги цифровизации

У нас уже есть опыт внедрения современных цифровых инструментов. Например, цифровое зрение на участке гальваники позволило добиться экономии в десятки миллионов рублей и увеличить производительность этого участка. Роботизация бухгалтерии привела к тому, что теперь отчёты по больничным листам круглосуточно отправляются роботом, который самостоятельно взаимодействует с фондами социального страхования.

Кроме того, мы активно используем искусственный интеллект в повседневных операциях. В составе «Акрон Холдинга» действует цифровая лаборатория, и одним из наиболее полезных применений ИИ стало формирование технических заданий для закупок. Раньше специалист тратил на подготовку ТЗ не менее 30 минут, тогда как с использованием искусственного интеллекта достаточно написать абзац текста, и задание формируется за полторы минуты с возможностью последующего редактирования. Всё это пока точечные применения, так называемые «низко висящие плоды», где цифровизацию можно внедрить незамедлительно.

Однако наша цель – системное применение. И таким системным решением для нас стал объектно-ориентированный подход.

Проблема стандартизированного описания бизнес-системы

Представьте: специалисты бизнес-архитекторы приходят на одно и то же предприятие, чтобы описать его бизнес-систему. У каждого из них получится разное описание, поскольку стандартизированного подхода сегодня не существует. Да, есть классификация APQC, которую можно использовать как эталонный перечень бизнес-процессов и показателей. Существуют также методики различных консалтинговых компаний. Но даже при их применении итоговое описание одного и того же предприятия будет отличаться.

Когда мы изучили методику объектно-ориентированного подхода к построению бизнес-системы (автор методических материалов – Тимур Кадыев, выпустивший книгу «Инжиниринг корпорации» в 2023 году, а затем ещё три выпуска методичек), это стало для нас настоящим открытием и возможностью создать единый стандарт. Теперь, используя этот подход, можно обеспечить стандартизированное описание предприятий внутри холдинга и сравнивать между собой различные бизнесы.

Основа подхода – бизнес-объект и его жизненный цикл

Бизнес-объект представляет собой элемент бизнес-системы. В качестве таких объектов мы применяем классические управленческие сущности, которые присутствуют в любой компании – нет ни одного бизнеса, где бы они отсутствовали.

Различается лишь их внутреннее наполнение.

Для нас, например, клиентом является организация, которая ставит наше оборудование на баланс и начинает его эксплуатировать. Поставщиком – контрагенты, предоставляющие ресурсы и услуги, включая услуги по установке оборудования на площадке. Для банка же клиент – это физические или юридические лица с недостатком ликвидности, а поставщик – физические или юридические лица с избытком ликвидности. Имея эталонный набор бизнес-объектов, мы можем описать их применительно к своему бизнесу. Совокупность этих объектов образует бизнес-систему, которая сама также является бизнес-объектом, и мы должны обеспечить её функционирование для достижения корпоративных целей.

Объектно-ориентированный подход использует бизнес-объекты как основу для моделирования бизнес-системы, то есть:

Согласно объектно-ориентированной методике, каждый бизнес-объект на верхнем уровне описывается через процесс жизненного цикла, включающий шесть стандартных шагов:

1. Инициация – бизнес-объект входит в систему.
2. Адаптация – объект адаптируется к использованию.
3. Использование – непосредственное применение.
4. Оценка – проверка эффективности функционирования.
5. Воспроизводство – улучшение при необходимости.
6. Вывод – выход объекта из системы.

После этапа воспроизводства предусмотрен возврат либо к шагу использования, либо к шагу адаптации.

На первый взгляд такая схема может показаться сложной, и мы потратили почти год на обучение сотрудников компании данному подходу. Но его использование оказалось удачным, понятным и практически применимым. Верхнеуровневое описание является стандартным – это шаги жизненного цикла, а различается только их описание для разных бизнес-объектов.

Описание бизнес-системы на верхнем уровне (уровне объектов) не требует корректировки, так как новых бизнес-объектов верхнего уровня в бизнесе не появится.

Мы описали состояние бизнес-объекта на входе в процесс и требуемое состояние на выходе, а также промежуточное состояние после каждого шага жизненного цикла. В рамках концепции «один лист» мы определили перечень действий, переводящих объект из начального состояния в требуемое на каждом шаге. Этот перечень представляет собой группы процессов.

В итоге сформирована многоуровневая структура процессной модели: первый уровень – бизнес-объекты; второй – прохождение их по жизненному циклу и требования к состояниям; внутри каждого шага – действия (процессы или группы процессов).

Далее можно опускаться на третий и четвёртый уровни вплоть до исполняемых операций. Свою бизнес-систему мы описали до второго уровня (группы процессов), а в некоторых зонах – до третьего и четвёртого, где это было необходимо.

Ключевое преимущество ООП для описания экземпляров процессов и структуры данных

Контекстная модель является частью стратегии и описывает взаимодействие с внешней средой. Процессная модель – это то, о чём я выше написала: бизнес-объекты, шаги жизненного цикла, группы процессов. Самое интересное открывается, когда мы переходим к исполняемым процессам и операциям. Не ломая сложившуюся архитектуру бизнеса и процессной модели, мы можем описывать экземпляры процессов для различных типов бизнес-объектов.

Приведём пример с бизнес-объектом «актив».

Активом может быть станок, а может быть здание. На верхнем уровне этапы жизненного цикла для любого актива одинаковы. Однако на нижнем уровне, в зависимости от типа актива, этап адаптации будет реализован по-разному: для станка – установка в цех, для здания – ввод в эксплуатацию. Таким образом, экземпляры процесса формируются на основе атрибутов бизнес-объекта, причём верхнеуровневая система остаётся неизменной. Изменения требуются только в том случае, если бизнес-объект приобретает новые атрибуты, которых ранее не существовало. Это позволяет гибко дополнять систему при улучшениях и реинжиниринге, не разрушая уже выстроенную архитектуру и ее логику.

Структурирование данных

При таком подходе мы чётко понимаем, к какому бизнес-объекту привязаны конкретные данные. Данные перестают быть бессистемным набором – они раскладываются по объектной модели. Каждый фрагмент данных относится к определённому объекту и к определённому этапу жизненного цикла, где он возникает. Если в процессе подготовки заказа к производству требуются данные от бизнес-объекта «клиент», они не хранятся внутри самого процесса производства, а запрашиваются из соответствующего объекта по связям. Такая структура позволяет рассчитывать метрики процессов и устанавливать связи между процессами: мы видим, какие данные из каких объектов и процессов запрашиваются и как они используются.

Бизнес-объекты и метрики становятся наблюдаемы в ИТ-системах

Рассмотрим, как можно проследить состояние конкретных экземпляров бизнес-объектов в информационных системах на примере работы с персоналом. Предположим, в компании работает 3000 человек. Имея чёткое представление о бизнес-объекте «персонал» и этапах его жизненного цикла, можно в любой момент увидеть распределение экземпляров: на стадии инициации (подбор) находится 100 вакансий; на стадии адаптации – 300 новых сотрудников; на стадии использования – 2550 работающих, из которых 1000 проходят оценку и аттестацию; на стадии воспроизводства – 550 сотрудников, для которых уже подготовлены обучающие курсы и назначены наставники; на выводе – 50 человек (уходящие на пенсию, увольняющиеся или переводимые на руководящую должность, что требует повторного прохождения адаптации).

В контексте управления бизнес-объектами мы получаем цифровой двойник бизнес-системы, где каждый экземпляр объектов можно наблюдать, он может быть оценен и измерен. Говоря о метриках, следует подчеркнуть: мы можем оценивать не только местоположение бизнес-объекта, но и результативность, а также эффективность работы с ним.

Может быть несколько типов метрик для измерения бизнес-процессов, основные – это показатели результативности и эффективности. Эти два типа метрик используем в объектно-ориентированном подходе ко всем объектам, адаптируя их для конкретного объекта и шага жизненного цикла.

Например, для персонала целевым показателем может быть прохождение испытательного срока 90% сотрудниками из 100 отобранных. При этом важно знать стоимость и сроки адаптации одного успешно прошедшего испытание.

Одной из ключевых задач является сравнение текущих показателей с данными прошлых периодов. Если мы имеем срезы и метрики, мы можем сопоставить, скажем, эффективность взаимодействия с конкретным клиентом: в текущем году затраты на рубль выручки составили 10 копеек, а в прошлом – 8 копеек, что говорит о росте эффективности. Результативность же можно измерить через долю выигранных тендеров: 37% в текущем году против 28% в прошлом.

Формирование набора метрик, которые не противоречат друг другу и позволяют найти оптимум между краткосрочной эффективностью и долгосрочной результативностью, – это самая масштабная работа, на которую мы нацелены в этом году. Бизнес-объекты уже описаны, теперь предстоит описать метрики.

Полезно пояснить, как в нашей системе происходит обновление данных о стадиях бизнес-объектов и что даёт такая статистика. Текущее состояние системы пока не позволяет видеть данные онлайн – это идеальный конечный результат, к которому мы стремимся. В настоящий момент идёт внедрение новой ERP-системы на платформе 1С, и для неё мы формулируем требования, чтобы бизнес-объекты были представлены именно описанным образом. Главная ценность не столько в наблюдении за объектами в режиме реального времени, сколько в возможности фиксировать временные срезы и измерять эффективность каждого шага жизненного цикла.

Объектно-ориентированный подход в бюджетировании

Для того чтобы рассчитывать показатели онлайн, необходимо, чтобы объектно-ориентированный подход применялся и в бюджетировании. В настоящее время затраты распределяются по центрам финансовой ответственности и по типам затрат. Однако каждый рубль должен также распределяться по бизнес-объекту и по шагу жизненного цикла, на котором этот рубль возник. Когда метрики и показатели сочетаются с таким бюджетированием, обучение искусственного интеллекта ускоряется кратно – возможно, в десятки или сотни раз, поскольку система оперирует не хаотичным массивом данных, а структурированной информацией.

Важно отметить, что объектно-ориентированный подход не отменяет ни функциональный, ни процессный подходы – мы используем их все, просто дополняя картину объектным взглядом. Если доработать данную методику, то на любом предприятии численностью до тысячи сотрудников можно будет за три месяца стандартным образом описать процессы, предложить гипотезы, какие должны быть метрики, выявить пробелы и недостающие элементы.

Принципиальное отличие объектно-ориентированного подхода от процессного и функционального особенно ярко проявляется при работе с изменениями. Когда в компании происходит серьёзное изменение, мы первым делом выясняем, какого бизнес-объекта оно касается (одного или двух). Затем по связям определяем, какие ещё объекты будут затронуты. В результате мы можем за пару дней оценить масштаб изменений, необходимые действия и сложность внедрения. Например, такой анализ мы проводили в связи с внедрением системы «Честный знак».

Отбор операций для цифровизации и искусственного интеллекта

Когда все операции детально описаны вплоть до четвёртого уровня, мы чётко понимаем, какие из них могут быть оцифрованы. Для каждой операции оцениваются конкретные параметры и определяется важность её цифровизации. С помощью специальной матрицы мы устанавливаем очерёдность внедрения – решение принимается не по указанию руководителя, а на основе объективного фильтра приоритетов. Проверяется готовность операции к применению искусственного интеллекта, учитываются стоп-факторы. Внедряются в первую очередь те операции, которые одновременно и нужны, и важны; остальные – позднее.

Есть оценка по готовности операции к внедрению:

Для успешного внедрения ИИ необходимо чётко понимать, что находится на входе и выходе операции, каково время её обработки, существуют ли необходимые данные, а также какие правила (включая правила эскалации) действуют внутри процесса. Только при этих условиях можно приступать к цифровизации. С точки зрения бизнес-архитектора не имеет значения, кто именно выполняет операцию – искусственный интеллект, человек или это их совместная работа. Важен требуемый выход. А для того, чтобы операция начала работать, необходимы чёткие, понятные входы и данные. Объектно-ориентированный подход позволяет «причесать» систему, сделать её прозрачной, что в дальнейшем кратно повышает эффективность внедрения цифровых инструментов.

Далее производится оценка по важности внедрения:

А потом формируется матрица, на основании которой определяются приоритеты для внедрения ИИ для операций

Опыт применения RPA и планы по использованию ИИ

В нашей практике есть конкретный пример использования RPA: робот, который вместо человека передаёт данные о больничных листах сотрудников в службы социального страхования. Раньше из-за человеческого фактора возникали задержки, поскольку люди не могут работать круглосуточно. Этот робот не обладает искусственным интеллектом – он выполняет простые операции копирования и вставки, нажимает заданные кнопки и отправляет отчёт, необходимый для формирования больничных. Данные автоматически копируются из внутренней системы и передаются в систему соцстраха.

В планах – начать использование искусственного интеллекта. У нас существует большой план цифровизации, и теперь мы его структурируем описанным выше способом. В некоторых случаях роботы будут работать совместно с ИИ, в других – только ИИ. Поскольку на производстве выполняются ещё и физические операции, мы пытаемся применять компьютерное зрение для контроля сборки. Первый успешный пример – цифровое зрение на участке гальваники, где камеры измеряли выполнение технологического процесса нанесения гальванических покрытий. Это позволило увеличить производительность участка примерно на 15%.

Критерии готовности к автоматизации

Главный критерий готовности к автоматизации и внедрению искусственного интеллекта – когда данные описаны и привязаны к бизнес-объектам. Иными словами, существует бизнес-объект с набором атрибутов, и связанные с ним данные структурированы не произвольно, а именно по бизнес-объектам и этапам их жизненного цикла. Как только эта структура создана, дальнейшая работа становится значительно более простой и предсказуемой.

Таким образом, объектно-ориентированный подход позволяет привести систему в порядок, сделать её понятной, а затем – эффективно и системно внедрять цифровизацию и искусственный интеллект.

Элина Манахова, руководитель процессного офиса департамента по развитию производственной системы, «Электрощит Самара»