Андрей Исаев: «ОЦО не обязательно выводить далеко»

Андрей Исаев, генеральный директор «ФораФарм Бизнес Решения», рассказал CFO-Russia.ru об особенностях построения ОЦО в Подмосковье и о том, как его компании удалось снизить эксплуатационные расходы бизнес-единиц на 13%.

Андрей, какие факторы нужно учесть при запуске центра обслуживания?

Во-первых, нужно учитывать количество повторяющихся функций в разных единицах холдинга. Группируя их в общем центре обслуживания, мы выполняем одну и ту же поддерживающую функцию для всех компаний холдинга с помощью меньшего количества сотрудников. Например, по договору бухгалтерского обслуживания функцию главного бухгалтера компании берёт на себя главный специалист соответствующего департамента ОЦО. В таком случае держать главного бухгалтера в штате компании не обязательно.

Техническое обеспечение всего процесса я бы поставил лишь на третьем месте после организационной и психологической перезагрузки. Мы создаем ОЦО и принимаем туда действующих сотрудников соответствующих подразделений. А люди, как правило, не имеют на этот момент ни культуры обслуживания, ни отношения к своей работе как к сервису.

Мы можем набрать новых сотрудников, но это всегда палка о двух концах. Конечно, новым сотрудникам привить культуру обслуживания гораздо легче. Но у них нет опыта. Те люди, которые работают у нас уже не первый год, имеют за плечами бесценный опыт, понимают происходящие в компании бизнес-процессы.

Каждый работник в любой организации знает, что главный бухгалтер – фигура серьезная. Все к нему относятся с должным пиететом, все знают, что он выполняет какую-то очень важную функцию. То же касается и айтишников. Представитель департамента информационных технологий – это вообще полубог. Самое страшное, что сотрудники, те же айтишники, и сами начинают думать о себе как о первых лицах компании. Мне, например, часто приходится напоминать: «Извините, но Центр обслуживания – это не софтверная компания. Наша единственная задача в конечном счёте – чтобы бизнесу, который мы обслуживаем, хорошо и приятно с нами работалось. Хорошо – значит безаварийно и безотказно. Приятно – значит с высокой сервисной культурой».

Перезагрузка заключается и в том, что мы подстраиваемся под требования бизнеса. Сотрудник ОЦО не может сказать: «Извините, но у меня рабочий день закончился – я уже ухожу». Когда бизнесу требуется решить проблему, ОЦО её решает.

На что следует обратить внимание при построении ОЦО в Подмосковье?

Основная проблема – транспортная доступность. Как оказалось, ОЦО не обязательно выводить далеко. Уже в ближайшем Подмосковье стоимость работников существенно ниже, чем стоимость работников аналогичной квалификации в Москве. Мы построили ОЦО в Химках, на Вашутинском шоссе – это недалеко от Шереметьево. Мы находимся чуть ли не в шаговой доступности от офисов компаний, которые обслуживаем. Но между нами бесконечные пробки.

На первом этапе формирования ОЦО мы пошли на увеличение транспортных расходов и попытались обеспечить людям режим наибольшего благоприятствования – организовали доставку персонала на работу и с работы от станций метро. Но когда от метро до работы едешь полтора часа, благоприятствование получается довольно условное.

Мы посчитали, и оказалось, что всем выгоднее – как ни странно, даже самим работникам, – транспортная доставка от ближайшей платформы электрички и обратно. Абсолютно реально добраться из Химок до центра Москвы, например, до Рижской, за 35 минут. Таким образом у нас резко сокращается время и сразу улучшаются коммуникации с Москвой.

В таком решении есть свои плюсы. Прежде всего, большинство опытных сотрудников осталось работать в компании.

Во-вторых, так как все компетенции сохранились, во время переезда мы не допустили критических сбоев бизнес-приложений. Уровень сервиса остался на прежнем уровне.

И третье – стали меньше наши внутренние расходы. Стоимость аренды одного квадратного метра в Москве и за ее пределами – это две большие разницы.

То есть внутренние затраты сократились, а уровень сервиса не снизился. Пока не скажу, что он заметно повысился, но при выводе подразделений в ОЦО сервис никогда не вырастает мгновенно. Сейчас мы рассматриваем вопрос о переводе в Подмосковье и других основных офисов.

Какие сложности могут возникнуть при организации функции управления имуществом?

Почему-то в ОЦО эту функцию выводят очень редко. Хотя на самом деле она такая же повторяющаяся. Во всех зданиях должны быть свои электрики, сантехники, уборщицы и так далее. Поэтому было решено объединить эти функции и передать их в общий центр обслуживания.

Сложность здесь только в одном – в поддержании достаточного уровня сервиса. В области обслуживания объектов недвижимости достаточный уровень – это соблюдение так называемых расчетно-технологических карт и выполнение планово-предупредительных ремонтов оборудования и зданий. В нашем случае помимо соблюдения этих параметров стоит упомянуть ещё и реализацию механизма контроля.

С планово-предупредительными ремонтами особых проблем нет. На то они и плановые, что можно заранее их спрогнозировать и распределить ресурсы. Но, к сожалению, батареи имеют свойство течь, а окна – разбиваться. С внезапными ремонтами всё сложнее. Согласно требованиям к уровню сервиса срок для решения проблемы у нас очень жесткий. Но ресурсов, прежде всего человеческих, в данный момент может оказаться недостаточно. Приходится привлекать какие-то дополнительные ресурсы. Мы же не можем себе позволить снижение уровня сервиса по одному бизнес-заказчику за счет решения проблем другого.

Но есть и плюсы. Когда мы взяли всё в свои руки, то сумели снизить эксплуатационные расходы бизнес-единиц почти на 13%. Даже с учётом описанных проблем, владельцам бизнеса это представляется интересным. Причем за счёт того, что у нас работают энергетики высокой квалификации, по энергоёмким направлениям мы можем обеспечить и более серьёзные показатели.

Подробнее узнать об организации и развитии ОЦО вы сможете на конференции портала CFO-Russia.ru «Общие центры обслуживания: организация и развитие», которая состоится 11-13 марта 2015 в г. Ярославле. 

Нина Данилина

Комментарии