Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о Третьей Летней сессии Клуба финансовых директоров (День 2)

08.08.2012

5-6 июля 2012 года состоялась Третья Летняя сессия Клуба финансовых директоров, организованная порталом CFO-Russia при поддержке Клуба финансовых директоров. Партнерами форума выступили компании НФК и 1С. Предлагаем вашему вниманию отчет о втором дне мероприятия.

В рамках двухдневного форума выступило 18 экспертов и топ-менеджеров из ведущих российских и международных компаний (МТС, МИЭЛЬ, «Бургер Кинг Россия», Газпромбанк, «СТС Медиа» и других).

Otkrytiey2s.jpg

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

ГареевВторой день мероприятия отрыл мастер-класс на тему «Как эффективно работать с персоналом». Его проводил Руслан Гареев, который приобрел обширный опыт управления персоналом финансовых и других служб, работая сначала на позиции вице-президента по финансам компании «Евросеть», а затем – генерального директора сети салонов связи «Эльдорадо».

Основными темами, предложенными для обсуждения Русланом, стали:

  • подбор членов своей команды;
  • оценка сотрудников;
  • перестройка сотрудников;
  • мотивация сотрудников;
  • делегирование полномочий;
  • управление временем.

Если оценивать качество команды по матрице «сфокусированность – энергичность», то выясняется, что примерно 40% сотрудников – разбрасывающиеся, 30% -– заторможенные, 20% – равнодушные и только 10% – целеустремленные. Нет сомнений, что топ-менеджеры могут повысить и энергичность, и сфокусированность членов своей команды. Однако Гареев подчеркнул, что еще важнее не растерять одно или оба эти качества. А самое трудное – понять, как каждый отдельный менеджер воспринимает свою работу, с какими задачами сталкивается и насколько самостоятельно действует. Значимаязадача и личный выборпомогают многим менеджерам стать эффективными, но, к сожалению, не всем.

Говоря о перестройке команды, Руслан Гареев отметил, что он в собственной практике всегда давал подчиненным право на ошибку. Но если одну и ту же ошибку сотрудник допускал более двух раз, несмотря на все последующие разъяснения и помощь, то с таким сотрудником приходилось расставаться. Важно вовремя выявить балласт и как можно скорее избавиться от него, как бы это ни было подчас тяжело.

Далее Гареев остановился на теме мотивации. Согласно международным исследованиям, на первом месте в качестве мотива для работы сотрудника является признаниехорошо выполненной работы, на втором – точное знаниепродукции и целей компании, на третьем – отношение руководства к личнымзаботам, на четвертом – стабильное рабочее место, и, наконец, лишь на пятом месте – хорошая зарплата.

Такая шкала вызвала бурную дискуссию среди аудитории, зашла даже речь о том, что международный опыт неприменим к российским условиям труда, но в итоге большинство согласились, что в этом есть рациональное зерно.

Для эффективного управления сотрудниками можно и нужно использовать, прежде всего, нематериальные методы мотивации, а именно:

  • прилюдное признание успехов;
  • конструктивная критика тет-а-тет;
  • объяснение целей компании, сопоставление с личными целями сотрудников;
  • интерес к личным проблемам сотрудников;
  • нематериальная мотивация;
  • регулярное и этичное общение с подчиненными;
  • личный пример.

И лишь затем включаются материальные инструменты, такие как:

  • увеличение заработной платы;
  • бонусы на базе KPI;
  • дополнительная материальная мотивация.

Также Руслан затронул тему делегирования полномочий, проиллюстрировав ее на примере книги Уильяма Онкена-младшего и Дональда Уосса «Топ-менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?», согласно которой каждая проблема – это обезьяна, которая висит на спине, и каждый подчиненный пытается пересадить эту обезьяну на спину своему начальнику, что частенько ему и удается. О том, как этого избежать, и рассказал Гареев.

В заключительной части выступления Гареев поговорил о том, как финансовому руководителю эффективно управлять своим временем.

Выступление Руслана Гареева было признано абсолютно лучшим на Летней сессии Клуба финансовых директоров.

Важные аспекты управление денежными средствами и привлечения финансирования на современном этапе были рассмотрены в секции 2.

Андрей Похозяй, финансовый директор «КорпусГрупп», рассказал об опыте своей компании по централизованному управлению денежными средствами. По его мнению, есть три варианта организации денежных потоков: координирующая схема, перераспределяющая схема и жесткая схема. При последнем варианте управление денежными средствами полностью передается в управляющую компанию, со стороны которой осуществляется жесткий финансовый контроль. Далее Похозяй осветил ключевые принципы централизованной финансовой политики компании по нескольким направлениям. В области привлечения заемных средств это срочность; плановость и возвратность; в области управления денежными займами ГК – обеспеченность (залоговая, правовая); оценка рисков; целесообразность. В области инвестиций – те же принципы, что и в области привлечения средств, плюс обеспеченность (наличие двух фондов). В политики управления денежными потоками главный принцип – постоянная обратная связь.

Тимур Беликов, руководитель дирекции финансирования «Газпромбанка», в начале своего выступления отметил, что большинство заемщиков представляют себе картину о том, как банк принимает решение о выдаче кредита следующим образом: на входе заявка заемщика, затем некий черный ящик, и затем решение об отказе в кредитовании. Т. Беликов подчеркнул, что его задача – рассказать о том, что же происходит в том самом черном ящике, иными словами, каков механизм принятия решений банком о выдаче средств. Он представил доклад «Проектное финансирование или инвестиционное кредитование: оцените свой шанс привлечь долгосрочный кредит».

По словам Беликова, существуют 6 основных элементов, имеющих критическую важность для любого кредита (и «классического», и проектного финансирования, о котором шла речь).

1. Наличие платежеспособных поручителей

2. Дополнительные залоги по проекту

3. Дополнительная доходность

4. Доля собственного участия

5. Команда и качество проекта

6. Рынок

Понятно, что в классическом варианте инвестиционного кредита банки стремятся снизить свои риски за счет поручителей или дополнительных залогов. В случае же с проектным финансированием ни того, ни другого нет. Поэтому банки хотят более высокую ставку под свой кредит, пока не будет запущен проект. Также огромное внимание уделяется Due Diligence самого проекта (технические консультации по текущему состоянию и т.д.).

«Газпромбанк»использует у себя показатель «пиковая долговая нагрузка» – отношение общего долга к EBITDA. Все результирующие значения до 3% относятся к «зеленой» зоне, 3-6% – «желтая» зона, 6-10% – «красная». При прочих равных, чем выше уровень долговой нагрузки от заемщика, тем больше будет ставка по кредиту, и тем больше внимания уделят проекту с точки зрения Due Diligence.

Самое главное, что нужно помнить – проектное финансирование представляет собой «продукт» для уже готового бизнеса. Нужно иметь опыт, сделать себе имя, а уже потом расширяться таким образом. Опыт на рынке должен быть не менее 3-5 лет. Обязательно наличие земельного участка, где будет реализовываться проект; есть также определенные требования в отношении доли на рынке. Дополнительные критерии: залог 100% акций, готовность передать в залог все имущество проекта. Можно получить и проектное финансирование без дополнительных залогов и поручителей, однако для этого заемщик должен входить в топ-5 (реже – топ-10) компаний в своей отрасли, либо быть связанным ковенантами с другими банками (следовательно, не может предоставить залоги и поручительства третьим лицам); либо часть акционеров, участвующих в бизнесе, не поддерживают новый проект (сделка с заинтересованностью – еще один вариант, когда можно сказать, что просто «так сложилось», а кредит, тем не менее, нужен).

Теймураз Вашакмадзе, главный инвестиционный стратег CentmillionAG, преподаватель по финансам ИБДА РАНХиГС, рассказал об основных ошибках при оценке бизнеса.

Все известные способы оценки бизнеса Вашакмадзе разделяет на две основные категории: сравнение (EV/EBITDA, EV/Sales, P/E, P/B и т.д.) и дисконтирование денежных потоков (DCF).

Наиболее распространенная ошибка при использовании сравнительных подходов – рассмотрение либо несопоставимых компаний, либо несопоставимых данных по аналогичным компаниям (к примеру, за разные периоды времени), либо неформализованных финансовых показателей.

При использовании метода дисконтированных денежных потоков наиболее частая ошибка – неправильное определение ставки дисконтирования. В частности, выбирают усредненную ставку доходностей из исторических показателей, используют ставки по краткосрочным облигациям; «экспертные» оценки b-коэффициентов; игнорирование страновых и валютных рисков и т.п.

Часто допускаемые концептуальные ошибки:

1. Некорректный расчет FCFF (свободных денежных потоков)

2. При расчете остаточной стоимости показатель амортизации вдруг оказывается больше «CAPEX» (capital expenditures, расходы на капитал). Должно быть наоборот, но если CAPEX намного больше амортизации, это будет демонстрацией некоторой нестабильности

3. Некорректное использование премии за контроль при оценке методом DCF

4. При применении метода сделок используется устаревшая информация

5. Стоимость ≠ Цена – в том смысле, что она в качестве таковой не воспринимается. Вместо этого Стоимость = Полезность, а полезность, как известно, для продавца и покупателя разная

6. Наконец, еще одной ошибкой будет доверять только финансистам оценку компании-цели, так как этот процесс должен осуществляться с привлечением внешних оценщиков.

Viktorovs.jpgПавел Викторов, директор по внутреннему аудиту «СТС Медиа», подробно рассказал о том, как построить систему внутреннего аудита бизнес-процессов. Тема эта достаточно актуальная, поскольку во многих выступлениях докладчики затрагивали вопрос о необходимости подобного аудита. В этом году Викторов стал обладателем премии «Лучший внутренний аудит года» от Adam Smith Conferences, поэтому ему было чем поделиться со слушателями.

В компании «СТС Медиа» служба внутреннего аудита административно подчиняется CFO, а функционально – аудиторскому комитету при совете директоров. Далее Викторов представил основные документы, регламентирующие работу департамента внутреннего аудита компании. Служба внутреннего аудита приносит основную пользу путем повышения способности организации достигать поставленных целей наиболее эффективным и экономически оправданным способом; выявления возможностей для совершенствования и снижения подверженности влиянию рисков. Павел также рассмотрел международные положения по организации внутреннего аудита и особенности осуществления этой работы в компании «СТС Медиа».

Павел Викторов использовал в своей презентации термин «3 линии защиты», анализируя роль аудита на разных уровнях развития. Итак, в зависимости от корпоративной культуры внутренний аудит может выполнять функции:

  • первой линии защиты (например, закупки, проверка договоров и так далее). По сути, получаем операционный контроль бизнеса
  • в более развитых компаниях ВА находится на второй линии защиты: это уже контроль финансовой отчетности, управление рисками мошенничества, то есть выполняет контрольные функции.
  • в еще более развитых компаниях с развитой корпоративной культурой мы говорим о третьем уровне защиты. Это проверка второй линии, которая должна эффективно осуществлять свои функции. Таким образом, мы получаем полноценный внутренний аудит.

Компании «СТС Медиа» понадобилось почти 5 лет для достижения третьей линии защиты и построения полноценной системы внутреннего аудита.

Заключительным докладом конференции стало выступление Виталия Белашева, заместителя председателя правления по финансовым вопросам «Позняки-Жил-Строй», рассказавшего о том, как эффективно провести реструктуризацию бизнеса. Ключевая цель реструктуризации – повышение конкурентоспособности компании и стоимости бизнеса. Однако помимо этого есть еще и текущие задачи. Таковых Виталий выделил десять:

  • защита имущественных интересов владельцев бизнеса и построение эффективной системы правового контроля
  • обеспечение безопасности бизнеса (защита от недружественного поглощения)
  • построение эффективной структуры компании / группы компаний в соответствии со стратегией развития
  • оптимизация бизнес-процессов
  • эффективность использования ресурсов (материальных, интеллектуальных и т.д.)
  • снизить вероятность банкротства
  • оптимизация налогообложения и финансовых потоков
  • увеличение прибыльности бизнеса
  • повышение инвестиционной привлекательности компании / группы компаний, контроль за перспективными активами
  • освобождение бизнеса от неликвидных активов.

В ходе реструктуризации очень важно по возможности избежать рисков, главными из которых можно считать неправильный выбор метода реструктуризации, преждевременная оценка реструктуризации; недостаточная квалификация топ-менежмента и органов корпоративного управления; неправильная оценка необходимых для реструктуризации ресурсов; низкая мотивация участников процесса реструктуризации; появление негативных социальных последствий вследствие реструктуризации. В заключение выступления Виталий Белашев ответил на вопросы слушателей.

В следующем году состоится уже Четвертая Летняя сессия Клуба финансовых директоров, на которой вновь будут обсуждаться самые актуальные проблемы для финансовых руководителей и пути их решения.

Текст: Анна Чернецкая

Фото: Тэодолус Сунарджая

Отчет о первом дне Третьей Летней сессии Клуба Финансовых директоров

Фотоотчет о Третьей Летней сессии Клуба Финансовых директоров


Комментарии