Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о Второй Зимней сессия Клуба финансовых директоров (День первый)

18.01.2012

1-2 декабря состоялась Вторая Зимняя сессия клуба финансовых директоров, организованная порталом CFO-Russia.ru при поддержке Клуба финансовых директоров. Партнерами мероприятия выступили Национальная факторинговая компания и компания AFLEX DISTRIBUTION.

В рамках двухдневной конференции выступило 17 экспертов и топ-менеджеров из ведущих российских и международных компаний (X5 Retail Group, МТС, АФК «Система», СУЭК, ЧТПЗ, Юнимилк и других).

Открытие

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Открыла конференцию Наталия Орлова, главный аналитик Альфа-Банка. Она представила свое видение основных макроэкономических тенденций 2012 года, на которые важно обратить внимание финансовым руководителям. Прогноз Наталии Орловой можно охарактеризовать как осторожно-пессимистичный. Кризиса, которым пугают некоторые аналитики, по ее мнению, не будет, однако и роста экономики ждать также не приходится.

Как известно, до 2008 года были очень высокие темпы роста ВВП – около 6,5% в среднем в реальном выражении, в номинальном же выражении темпы роста в отдельных отраслях составляли 20-30%. Сегодня рост ВВП составляет 4%, а из-за замедления инфляции динамика темпа роста в номинальном выражении составляет не более 10-12%. По мнению Н. Орловой, Россия вошла в некий «тупик роста». Экономический рост может опираться только на рост инвестиций, это ключевой фактор, благодаря которому экономика могла бы выйти на докризисный уровень. Однако ситуация с инвестициями на сегодняшний день очень нестабильная. Двигателем роста сейчас является рост запасов, который может продолжаться только в условиях ускорения роста экономики. Однако в ситуации мировой рецессии эти ожидания не очень оправданны. В ближайшей перспективе рост в экономике будет не более 2-3% в год.

Бизнес реагирует на ситуацию оттоком капитала и снижением рынка банковского кредитования, подчеркнула Н. Орлова. Согласно последним оценкам, по итогам 2011 года Россия может выйти на уровень оттока капитала 5% ВВП (80 млрд долларов), причем речь идет преимущественно о российском капитале.

Наталия Орлова отметила следующие предпосылки для повышения процентных ставок на рынке. Во-первых, это накопление госдолга и поддержание профицита бюджета. Хотя в России и низкий уровень госдолга – 9% ВВП, однако по сравнению с 2008 годом он вырос почти на 80 млрд долларов. Помимо этого нужно обслуживать профицит бюджета.

Кроме того, для сбалансированного торгового баланса России нужно, чтобы цены на нефть росли каждый год. Поскольку такой сценарий маловероятен, то до 2014 года экономике придется пройти ослабление курса рубля на 10-20%, в уме экономисты держат цифры до 35 рублей за доллар, если в паре доллар-евро не будет серьезного изменения ситуации. Причем подобные изменения курса могут произойти и через месяц, и к 2014 году.

Третий фактор – ситуация с ликвидностью. С одной стороны, население сберегает деньги, с другой стороны, компании пользуются теми ресурсами, которые население накапливает. Пенсионная система не может существовать в условиях постоянной индексации, спрос на кредиты останется на нынешнем уровне, поэтому очевидно, что процентные ставки как минимум не будут ниже сегодняшних. К тому же надо учитывать неблагоприятную ситуацию на мировых рынках.

В заключение Н. Орлова озвучила прогнозы по основным макроэкономическим показателям. Прогноз по росту ВВП на 2012 год у Альфа-Банк – 2,6%, что существенно пессимистичнее, чем консенсус-прогноз – 4%. До 2015 года подобная ситуация с ростом ВВП будет сохраняться. Этот прогноз по росту заложен при цене на нефть 100 долларов за баррель и курсе 33 рубля за доллар. Прогноз по инфляции – 7,2%, причем это единственный показатель, по которому прогноз оптимистичнее среднего, уровень инфляции может быть и 6,5%. Однако это не столько достижение, сколько отражение слабого спроса. Есть еще и предвыборный фактор, когда перед выборами цены не поднимают.

Подводя итог, Н. Орлова отметила, что это не тот кризис, к которому мы привыкли, это просто период очень низкого роста, другая реальность, в которой надо учиться жизнь бизнесу. Доклад Натальи Орловой был высоко оценен слушателями и вошел в тройку лучших докладов конференции.

Продолжил конференцию Дмитрий Осинцев, член правления и коммерческий директор Национальной факторинговой компании. Он представил доклад «Сценарное моделирование для принятия решения о выборе инструментов для финансовой логистики». Для начала Дмитрий обратил внимание собравшихся, что в 2011 году, по данным рейтингового агентства Standard & Poor’s, проблемные активы банковской системы России составили 22-23% совокупного кредитного портфеля. Основными задачами бизнеса в сложной экономической ситуации, по мнению Д. Осинцева, являются планирование деятельности компании, ускорение реакции на рыночные возможности и управление финансовыми рисками. И в реализации этих задач важную роль играет финансовая логистика, а именно – синхронизация движения потоков реальных активов и денежных потоков. Ключевым элементом финансовой логистики является AssetsBasedLending – финансирование на основе стоимости активов, участвующих в сделке. Именно к такому типу финансирования и относится факторинг.

Далее Д. Осинцев перешел к сценарному моделированию и предлжил сравнить три возможных сценария в зависимости от вариантов финансирования:


  1.  базовый сценарий – среднемесячный темп прироста выручки 6,3% и финансирование кредитами;
  2.  альтернатива 1 – среднемесячный темп прироста выручки 7,2% и финансирование путем продажи до 60% дебиторской задолженности и за счет кредитов;
  3.  альтернатива 2 – среднемесячный темп прироста выручки 7,2% и финансирование за счет кредитов.

В результате сравнения базового сценария с альтернативой 1 выяснилось, что при использовании финансовой логистики (альтернатива 1) годовой доход владельца (разница между чистой прибылью и приростом оборотного капитала по году) составит 24,5 млн рублей. В то же время при сравнении базового сценария с альтернативой 2 доход владельца уменьшится на 8,9 млн рублей. Таким образом, по мнению Д. Осинцева факторинг может быть более эффективным инструментом финансирования, чем кредитование.

Любовь Александрова, финансовый директор компании «Юнимилк», осветила ключевые факторы, которые влияют на управление стоимостью бизнеса. Сначала Любовь Александрова вернулась к теме, которую затрагивала в своем выступлении Наталия Орлова – эпоха быстрого экстенсивного роста закончилась, нужно учиться жить «в другом измерении». Из важных макроэкономических факторов Любовь отметила рост налоговой нагрузки, высокую инфляцию, продолжение оттока капитала, невысокую производительность труда, а также нестабильную демографическую ситуацию.

Как в этой ситуации управлять стоимостью бизнеса? Прежде всего необходимо повышение его эффективности. Л. Александрова рассказала о практическом опыте в этом направлении компании «Данон», с которой осуществила слияние «Юнимилк».

Почему стоимость бизнеса – это главный и лучший критерий управления компанией? По мнению Л. Александровой, все очень просто. Показатель стоимости:

  1.  однозначно измеримый финансовый показатель;
  2.  универсален для сравнения с другими бизнесами и отраслями;
  3.  не подвержен серьезному влиянию временных ограничений по сравнению с любыми циклическими показателями;
  4.  ориентирован на будущее;
  5.  вбирает в себя все важнейшие показатели бизнеса – как операционные, так и организационные.

Далее Любовь Александрова затронула такой важный аспект, как моделирование бизнеса. Моделирование классически можно разделить на 4 этапа: сбор и анализ информации, построение модели бизнеса, оценка стоимости и стоимостной анализ.

В конце выступления Л. Александрова выделила следующие основные направления, на которые следует обратить внимание при управлении стоимостью бизнеса:

 Закрепление (стандартизация) достижений;
  1.  Развитие существующих процессов;
  2.  Модульность и универсализм в структурах (этой теме было уделено особое внимание);
  3.  Развитие взаимодействия в отрасли и на рынках;
  4.  Развитие информационного сервиса;
  5.  Внедрение аналитики во всех областях и функциях;
  6.  Развитие организационного потенциала компании.

Завершал первую секцию Андрей Игнатов, руководитель направления компании Aflex Distribution. Он рассказал о том, какие подходы для оптимизации затрат предоставляют предлагаемые ими продукты. Для начала Андрей предложил аудитории представить несколько стандартных ситуаций. В любом офисе может быть офис-менеджер компании – студентка, которая постоянно распечатывает на рабочем принтере рефераты и необходимые для ее учебы материалы. В итоге потери компании составляют тысячи долларов в год. В любой компании может работать и маркетолог, который любит дома почитать некие рабочие материалы, для чего также распечатывает их и уносит домой. Однажды такие материалы попали в руки компании-конкурента. В результате выход продукта на рынок был сорван. Третья ситуация также достаточно типична. Бухгалтер, рассчитывая зарплату, случайно забыла ведомость на принтере. В итоге конфидециальная информация стала достоянием общественности, что повлекло за собой увольнение нескольких ключевых сотрудников.

После этих кейсов Андрей привел красноречивые факты:

  •  в большинстве крупных компаний затраты на печать недооцениваются более чем на 50%;
  •  на печать тратится 3% прибыли;
  •  17% напечатанных материалов не используются.

Проконтролировать бумажный документооборот для составления бюджета, расчета затрат и выбора оборудования, а также сэкономить деньги на печати позволяют решения из серии Print Audit. По словам докладчика, на сайте компании можно самостоятельно рассчитать экономическую целесообразность такой покупки. Также Андрей Игнатов представил продукт Mirapolis, которые позволяют проводить видеоконференции с сотрудниками, находящимися в других регионах и даже странах, а также вебинары и вебконференции. Это решение можно использовать как для решения внутрикоммуникативных проблем, так и для обучения персонала. Для обеспечения непрерывности бизнеса подходят продукты системы Acronis.

Андрей Кириллов, финансовый директор компании «Линзмастер», рассмотрел преимущества и недостатки скользящего планирования. В своем докладе А. Кириллов основывался в том числе и на предыдущем опыте работы – финансовым руководителем компании News Outdoor Россия. Бюджетный процесс в этой компании строился следующим образом: в начале года составляли детализированный план на 1-й квартал, а план на 2-й, 3-й и 4-й кварталы утверждался без детализации. К концу 1-го квартала детализировался план 2-го квартала, при необходимости пересматривалась бюджетная модель на 3-й и 4-й кварталы, а также формировался укрупненный план на 1-й квартал будущего года. Таким образом, у компании всегда был детальный план на текущий квартал и укрупненный на три последующих. Андрей Кириллов называет такой процесс бюджетным слаломом. В этом случае к началу 4-го квартала текущего года у компании есть детальный план на этот квартал и модель бюджета на будущий год.

При этом бюджетная модель в компании достаточно традиционна: после определения целей составляется финансовый бюджет (с моделями отклонений), затем он детализируется, модель отклонений пересматривается с учетом фактических данных за период, в результате чего и получается скользящий бюджет. 
А зачем, собственно, нужен скользящий бюджет? По мнению А. Кириллова, для этого есть минимум 4 причины:

  • бюджет постоянно поддерживается в актуальном состоянии, с учетом данных, которые имеются на момент его уточнения;

  • компания всегда располагает прогнозом на последующие двенадцать месяцев;

  • автоматически формируется модель текущего состояния на следующий фискальный год (в компании News Outdoor это реализовывалось в системе SAP);

  • можно автоматизировать расчет факторной модели развития на следующий фискальный год.

В свою очередь, модель отклонений отражает отклонение факта и детализированного бюджета от целевой модели финансового бюджета в агрегированных аналитиках (без детализации по продуктам, но в разрезах ЦФО), рассчитывается автоматически поквартально и позволяет осуществлять контроль не только отклонений факта от детализированного бюджета, но и детализированного бюджета от годового финансового бюджета.

Возвращаясь к названию доклада, Андрей Кириллов отметил, что достоинства и недостатки скользящего планирования взаимосвязаны. Так, тот недостаток, что бюджетный процесс никогда не кончается, компенсируется важным достоинством: всегда есть прогноз на следующие 12 месяцев. С другой стороны, линейные менеджеры при таком подходе к бюджетированию постоянно отвлекаются от текущей работы и задействованы в бюджетном процессе. Однако же скользящий бюджет позволяет четко управлять текущими затратами и кэш-позицией.

И все же, подводя итог, Андрей Кириллов выявил, пожалуй, главное достоинство этого метода – возможность управления по целям, а не «по понятиям».

Оловянишников

Продолжил вторую секцию (которая называлась «Новые подходы к бюджетированию и планированию») финансовый директор томской кондитерской фабрики «Красная звезда» Александр Оловянишников. Он и продемонстрировал новый подход, а именно – как жить без бюджета.

Александр объяснил, как его компания пришла к такому решению – жить без бюджета. Дело в том, что у процесса бюджетирования достаточно много недостатков. Докладчик выделил лишь некоторые из них:

  1. постоянная «битва» за бюджет;

  2. бюджет является тормозом перемен и новаций, потому как всегда легко обосновать запрет какой-либо инициативы тем, что она не была забюджетирована;

  3. при наличии бюджета компания часто ориентируется не на стратегию, а на бюджет;

  4. процесс бюджетирования достаточно затратен;

  5. для того, чтобы подогнать фактические данные под плановые, используется «творческий» подход к отчетности.

Любопытно, что Александр Оловянишников вывел формулу определения стоимости бюджетирования, которую его коллеги могут попробовать применить на практике.

Таким образом, на КФ «Красная звезда» было решено отказаться от бюджетирования. Вместо составления традиционного бюджета на фабрике решили следовать следующим принципам.

  1. Формулирование стратегии и системы сбалансированных показателей

  2. Переход от бюджетирования к прогнозированию

  3. Обеспечение доступа к ресурсам по мере потребности

  4. Введение лимитов финансовой ответственности

  5. Внедрение оценки эффективности

Доклад А. Оловянишникова вызвал живую дискуссию среди участников конференции, нашлись как сторонники такого подхода (которые на собственном опыте убедились в неэффективности бюджетирования), так и его противники, утверждающие, что проблема не в инструменте, а в правильности его использования (молотком орехи колоть тоже не очень удобно – прозвучал и такой пример). Но живость обсуждения доказала, что проблем с бюджетированием у компаний хватает. Именно поэтому в 2012 году CFO-Russia.ru планирует проведение отдельной конференции, посвященной корпоративному бюджетированию.

Тему продолжил Николай Переверзев, финансовый директор компании «Ангстрем». Он представил свой взгляд на одну из вечных проблем – как превратить пожелания акционеров в оцифрованные планы.

Переверзев

Для начала Николай сформулировал базовые тезисы. Планирование деятельности предприятия должно осуществляться по двум временным горизонтам: на год в поквартальной разбивке (бизнес-план) и на месяц вперёд (месячный бюджет). Подготовка бизнес-плана – масштабный процесс, в ходе которого определяется компромисс между ожиданиями акционеров и возможностями предприятия в части улучшения его финансово-экономических показателей. В процессе подготовки бизнес-плана планируется деятельность всей производственно-коммерческой цепочки, устанавливаются размеры переменных затрат по продукции, ключевые лимиты финансирования постоянных затрат (ФОТ, ремонты и т.д.). Также в бизнес-плане закладывается ожидаемый эффект от реализуемых инвестиционных проектов и мероприятий по повышению эффективности бизнеса.

На основе утверждённого бизнес-плана ежемесячно формируются месячные бюджеты предприятия, которые используются как основа для финансирования деятельности предприятия. При формировании месячных бюджетов учитываются изменения, произошедшие со времени подготовки бизнес-плана, и контролируется соблюдение ключевых лимитов финансирования, в нем установленных.

При формировании месячных бюджетов денежные потоки по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности планируются отдельно.

Николай Переверзев особо остановился на теме подготовки бизнес-плана. Состав бизнес-плана, исходя из опыта Н. Переверзева, выглядит следующим образом:

  • бюджет доходов и расходов предприятия;

  • производственная программа предприятия, включая расчёт переменных затрат;

  • лимиты финансирования постоянных затрат и затрат на текущий и капитальный ремонт имущества (в разрезе «завод/цех/оборудование/состав работ»).

Очень важно понимать, что бизнес-план, как уже отмечалось, является компромиссом между возможностями предприятия и ожиданиями акционеров. Он должен содежать уровень детализации, достаточный для обеспечения прозрачности деятельности предприятия и являться труднодостижимым целевым ориентиром для менеджмента. Также бизнес-план в обязательном порядке должен содержать ожидаемый эффект от реализуемых инвестиционных проектов и мероприятий стратегического характера.

Для чего все же нужен бизнес-план? Николай Переверзев выделил три основных направления его использования:

  • план моделирует развитие предприятия на год вперёд при условии проактивного поведения менеджмента;

  • используется как база для подготовки ежемесячных бюджетов, на основе которых финансируется деятельность предприятия;

  • напрямую связан с системой мотивации, cпособность менеджмента выполнить параметры бизнес-плана является одним из ключевых параметров оценки его эффективности.

Теме мотивации Николай Переверзев также уделил внимание, поскольку она актуальна для многих компаний. Стимулирование топ-менеджмента предприятия целесообразно осуществлять ежеквартально в пределах квартального фонда стимулирования предприятия, составляющего определенный процент от консолидированного финансового результата (EBITDA) деятельности холдинга за отчётный квартал, и ежегодно в пределах годового фонда стимулирования предприятия, составляющего определенный процент от консолидированного финансового результата (EBITDA) деятельности холдинга за отчётный год.

Премиальный фонд предприятия определяется по чётко определённым формулам, на основе показателей метрик, используемых для оценки эффективности деятельности предприятия.

Окончательное решение о размере премиального фонда предприятия, как и о размере премии топ-менеджмента предприятия, как правило, принимает cовет директоров.

Завершал первый день Николай Злыгостев, директор налогового департамента X5 Retail Group, который рассказал о наиболее важных налоговых нововведениях в 2012 году.

Злыгостев

Основное время доклада он посвятил законодательству о трансфертном ценообразовании, которое начнет действовать с 2012 года. С 1 января 2012 года компания может самостоятельно устанавливать цену по сделкам с взаимозависимыми лицами, однако затем ей предстоит обосновывать эту цену.

С 2012 года будет действовать очень интересное нововведение – соглашение о ценообразовании, которое будет заключаться между крупнейшими налогоплательщиками и налоговыми органами. Проект такого соглашения подается компанией в налоговый орган с целью предупредить налоговые претензии. В течение 9 месяцев ФНС должна дать ответ. Это соглашение, действующее в одностороннем порядке, по нему не берутся никакие пошлины. По логике, это шаг навстречу налогоплательщику. Однако, по мнению Н. Злыгостева, не исключена ситуация, при которой налоговые органы будут закладывать в соглашения цены, не устраивающие налогоплательшиков, и тогда придется искать правду в суде. Реализация закона будет сложна как для налоговых органов, так и для налогоплательщиков, подчеркнул Николай.

Также Н. Злыгостев остановился на понятие «контролируемые сделки». Контролируемые сделки должны контролироваться как самими налогоплательщиками, так и налоговыми органами. К контролируемым прежде всего относятся сделки на сумму более 60 млн рублей в год с одним юридическим лицом. Н. Злыгостев считает, что при определении этой суммы стоит учитывать все общие обороты с определенной компанией. Также вводится понятие национальный оборот. Если такой оборот между взаимозависимыми лицами, посредниками между взаимозависимыми лицами и т.п. превышает 3 млрд рублей в год, то все сделки считаются взаимозависимыми. В принципе трансфертное ценообразование – международное во всем мире, поэтому данный подход, отмечает Н. Злыгостев, уникален для нашей налоговой системы. Если имеет место оборот с субъектами, у которых налог на прибыль составляет 0%, либо они работают в ОЭЗ, то сделки с ними на суммы свыше 60 млн рублей в год также являются контролируемыми.

Налогоплательщик должен сравнивать контролируемые сделки с другими – сопоставимыми – сделками. В законе есть только признаки этих сделок. Откуда можно взять информацию о цене по сопоставимым сделкам? Это информация в открытом доступе: биржи, таможня, общедоступные системы и базы, информационно-ценовые агентства, сделки налогоплательщика, официальные сайты организаций и т.п.

Н. Злыгостев отметил, что 2012 год является переходным для применения закона о трансфертном образовании, поэтому налогоплательщики должны быть готовы к возможным проблемам в будущем. Поэтому CFO-Russia.ru в 2012 году планирует проведение конференции, посвященной корпоративному налоговому планированию, на которой обязательно будет затронута и тема трансфертного ценообразования.

В заключение первого дня конференции были вручены призы лучшим спикерам конференций CFO-Russia.ru по итогам 2011 года. Лучшие спикеры были определены на основе опроса участников конференций.

Фотоотчет о Второй Зимней сессии Клуба финансовых директоров

Отчет о втором дне Зимней сессии Клуба финансовых директоров 2011

Чтобы приобрести материалы конференции, звоните по телефону +7 (495) 971-92-18 или пишите по электронной почте events@cfo-russia.ru

Текст: Анна Чернецкая

Фото: Дарья Полунина


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии