Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Алексей Блинов, «Мон'дэлис Русь»: Новые вызовы для финансовых директоров

Алексей Блинов, «Мон'дэлис Русь»: Новые вызовы для финансовых директоров 07.06.2018

Трансформация роли финансового директора и финансовой функции в целом – актуальная тема для любой компании. Сегодня финансисту недостаточно вести учет и привлекать финансирование, ему нужно становиться бизнес-аналитиком. Я объясню, почему эта трансформация актуальна не только для финансовых директоров, но и для компании в целом.

Как бизнес-аналитика помогает принимать правильные решения

Сегодня перед финансовыми директорами стоит важная задача. Роботизация и стандартизация процессов и данных достигла уровня, при котором остро стал вопрос о профессиональном будущем финансовых директоров. Скоро они будут не нужны для подсчетов и отчетов – их смогут заменить роботы. Поэтому осваивание бизнес-аналитики – это залог успешного совершенствования функции финдиректора и его выхода на новый уровень уже в качестве бизнес-партнера.

Аналитика помогает бизнесу принимать правильные решения. «Мон’дэлис Русь» активно использует этот инструмент. И я вижу дальнейшие перспективы развития этого направления. Хочу отметить, что финансистов в основном учат анализировать отчетность и внутренние данные компании. Тогда как умение извлечь пользу из внешних данных в таком динамичном секторе, как FMCG, сегодня выходит на первый план.

На основе анализа выручки компания принимает решения для управления P&L. В «Мон’дэлис Русь» анализируют все строчки отчета от объема продаж до чистой прибыли: валовую прибыль, торговые скидки, соотношение между валовой и чистой прибылью и торговые инвестиции.

В управлении и принятии решений перед компанией стоят две фундаментальные задачи.

Первое – это определить соотношение между ростом выручки и реальным потреблением. «Мон’дэлис Русь» – публичная компания, которая отвечает за признание выручки по стандартам US GAAP и не может допустить, чтобы выручка не соответствовала потреблению. Рано или поздно станет очевидным несоответствие этих данных. Для успешного роста потребления продукта нельзя допускать, чтобы он не доходил до покупателей, а оставался на разных уровнях цепочки поставок – в стоках, запасах, опте. Это сигнализирует о плохой работе системы.

Вторая задача компании – учет сезонности потребления продукта. Продажи шоколада достигают пика в Новый год, Пасху (особенно в Западной Европе и в Латинской Америке, где традиционно дарят шоколадные пасхальные яйца), День Святого Валентина, 23 февраля и 8 марта. Кроме того, есть сезон Back to school, когда конфеты и шоколадки дарят преподавателям.

Компания работает не напрямую, а через систему дистрибьюторов и с крупными федеральными сетями. Они понимают этот бизнес по-своему и имеют свое представление, как готовиться к пиковым сезонам, накапливать запасы и потом сокращать их. Простой рост продаж, измеряем ли мы его в ценах или килограммах, не всегда соотносится с тем, как на самом деле потребляется наша продукция. И вовремя не уловить динамику – значит потерять часть прибыли в следующих периодах.

Как правильно планировать спрос

Для FMCG-компании с большим объемом потребления правильное планирование спроса – ключ ко всему бизнесу. От количества закупленных сырья и материалов зависит нагрузка на производство, а степень использования производственной мощности влияет на уровень продаж. В конечном итоге продажи повлияют на прибыль и оборотный капитал компании. Поэтому в «Мон'дэлис Русь» ежедневно проводится анализ соотношения роста выручки и потребления. Если продажи будут выше или ниже потребления, пострадает не только наша компания, но и другие участники цепи поставок.

У «Мон'дэлис Русь» большой портфель продуктов. Не все из них одинаково прибыльны, и поэтому компании нужно стимулировать их потребление. Через стимулирование идет рост наших продаж в прибыльных каналах и для выгодных клиентов, что влияет на добавленную стоимость. Финансовая и коммерческая функции вместе работают над увеличением продаж и потребления продуктов. Для этого либо повышают цену за килограмм, либо стремятся продать больше продукции.

Следующий стратегический вопрос – это оптимальный баланс торговых условий. В FMCG-секторе все сотрудники – от менеджера по продажам до бухгалтера – связаны с торговлей, а это влечёт за собой постоянные пересмотры условий, скидок, цен и т.д.

Правильный подход к этим вопросам определяет и максимум добавленной стоимости, которую получит «Мон’дэлис Русь». Бизнес-аналитик должен понимать динамику рынка и доли ключевых конкурентов. Компании нужно сопоставлять свои внутренние данные с изменениями цен на свою продукцию для конечного потребителя. Ошибка в определении спроса ведет к тому, что продукта продают слишком много либо слишком мало, и это может повлиять на динамику розничных цен.

Динамика оптовых цен – ещё один вопрос, на который следует обратить внимание бизнес-аналитику. Порядка ста миллионов потребителей в стране ориентированы на современную торговлю. Но около трети потребителей отдают предпочтение традиционной торговле, где большую долю занимают оптовики. Своими действиями и решениями они могут сильно повлиять на бизнес производителей. Например, решением купить 500 тонн, а потом продать их по цене, которая не вписывается в наш бизнес-план и стратегию позиционирования бренда, они могут нарушить нашу стабильную работу.

Почему важны не только данные первичных, но и вторичных продаж? «Мон’дэлис Русь» работает через дистрибьюторов, но наша цель – продать продукт не дистрибьютору, а конечному потребителю. Следовательно, бизнес-аналитик должен понимать, сколько товара продает посредник. Нужно учитывать прямые данные от розничных сетей по вторичным продажам, будь то данные по клиентским картам либо полученные в результате прямого обмена.

Понимание бизнес-модели и стратегии основных оптовых клиентов важно как менеджеру по продажам, так и финансисту, который помогает ему. Надо принимать во внимание P&L клиента, источники его заработка, его аппетит по валовой прибыли и норму постоянных затрат. Тогда можно прогнозировать требования клиента при обсуждении торговых условий и уровень скидки, на которую он рассчитывает.

50% и больше розничных продаж сегодня – это продажи по специальной цене. Динамика и механика промо-продаж, а также глубина скидки важны для компании. Мы должны понимать, по какой цене реализуется продукт конечному покупателю и на что рассчитывать через некоторое количество времени. Промо неизбежно. Потребители больше не хотят покупать продукт по предсказуемой цене, они ждут скидок. Но оптимальная промо-механика, например, выбор: дать скидку 20% либо продать две единицы с 30%-ной скидкой и т.д.– выходит сегодня на первый план. Об этом постоянно ведутся дискуссии в нашей компании. Я больше чем уверен, что и внутри компании конкурентов идут споры о том, как улучшить промо-механики.

Как оттачивать навыки в получении и анализе данных

В бизнес-аналитике «Мон’дэлис Русь» использует данные других компаний. Для этого у нас есть три источника: «компании-измерители», данные от клиентов и новости.

Компания Nielsen хорошо измеряет рынок, однако делает большую долю допущений. Она проводит аудит ритейла, который покрывает не все торговые точки, а неопределенный процент от общей выборки, и потом делает прикидки.

Полученные от клиентов данные точнее. Финансисты вместе с коммерческими отделами работают с кубами данных, строят системы сбалансированных показателей, KPI, которые основаны, в первую очередь, на данных рынка. Наша компания берет данные из учетных систем наших дистрибьюторов, например, Yukon. Но таких систем много, а понимание и умение получать данные оттуда и анализировать их – ключевая компетенция бизнес-аналитика. Публичная отчетность крупных федеральных сетей предоставляет много данных для анализа и решений. К сожалению, они отходят от практики ежемесячного анонсирования своих продаж и практически полностью перешли к квартальным отчетам, которые в нашей компании «разбираются по молекулам».

«Мон’дэлис Русь» учитывает события, которые ежедневно происходят в крупнейших федеральных сетях и публичных компаниях. Например, коррекция стоимости акций (падение капитализации) «Магнита» будет темой для обсуждения внутри нашей компании.

Невозможно постоянно сидеть у экрана на Bloomberg и всё отслеживать. Но рядовой финансовый менеджер, который поддерживает продукт либо производственную единицу, должен ориентироваться в этом объеме информации. Финансисты работают с внешними данными – приходящими с бирж в агрегированном виде, либо непосредственно с сырыми данными от Bloomberg и других источников. Кроме того, ведется постоянная работа по внутреннему и внешнему бенчмаркингу.

Насколько возможен внешний бенчмаркинг? Если данные о продажах можно получить, сканируя рынок, то данные по производственным затратам более закрыты. Тем не менее, пользуясь внешними открытыми источниками, компания пытается оценить производственный объем и загрузку производственных мощностей конкурентов. В первую очередь надо смотреть на конкурентов, чтобы понять их уровень производственных затрат на единицу продукции.

Компании-консультанты, измеряющие рынок, помогают «Мон’дэлис Русь» соотнести динамику розничных продаж с рекламной активностью, то есть происходит оценка постфактум и анализ стоимости рекламных акций. После этого компания решает, достаточно ли она инвестирует и видит ли необходимый эффект от рекламных кампаний. Консультанты BSG и ATKearney предоставляют аналитику внешних данных, чтобы наша компания поняла, близка ли она к лидерству в своей категории.

Когда компания анализирует оборотный капитал, ей необходимо более глубокое понимание своих поставщиков и покупателей. Пользуясь доступными или не всегда доступными источниками, бизнес-аналитики пытаются понять структуру бизнеса партнеров нашей компании, их интересы, бизнес-план, стратегию развития. Следует знать, в хорошей ли финансовой форме дистрибьютор, чтобы поддерживать уровень запасов, достаточно ли дней отсрочки дается для него. С поставщиком то же самое. Необходимо понимать, может ли он поставить компании продукты и дать отсрочку, которую у него просят. Это нужно для того чтобы правильно строить с ними взаимоотношения.

Как «Мон’дэлис Русь» строит долгосрочные стратегии

Цель «Мон’дэлис Русь» – увеличение операционного дохода при сохранении лучших цен. Так как мы входим в группу компаний Mondelēz International, долгосрочная стратегия нашей компании должна быть согласована с головным офисом.

Долгосрочная стратегия сокращения затрат предусматривает уменьшение издержек на единицу продукции. Есть знаменитые постулаты, что стоимость закупок должна уменьшаться на 3-4% (концепции непрерывного улучшения – continuous improvement, принципы lean manufacturing, и т.д.). Я не могу прогнозировать, чем это закончится через 25 или 30 лет, – тогда товар будет стоить, как воздух. Время от времени рынок вносит коррективы. Тем не менее, у нашей компании свои задачи: мы сокращаем затраты на единицу продукции. Более того, от нас ждут долгосрочный прогноз себестоимости. Компания конвертирует сырье в готовую продукцию и повышает долю добавленной стоимости, но не делает деньги «из воздуха». «Мон’дэлис Русь» берет то, что растет или получено органическим путем, добавляет стоимость и продает, поэтому зависит от колебаний цен на сырье. Соответственно, долгосрочный прогноз себестоимости важен для определения и своевременного планирования правильной ценовой политики.

Капитальное бюджетирование и инвестиции в основной капитал зависят от себестоимости и спроса. Возникает стратегический вопрос: «Как увеличить долю более прибыльных продуктов в общих продажах?» В нашей компании культивируют инвестиции в рекламу и постоянные расходы. «Мон’дэлис Русь» не считает их затратами. Инвестиции в рекламу, продающий и обслуживающий персонал должны приносить отдачу. Поэтому мы изучаем их окупаемость. Пока у нас считают возврат на инкрементальные затраты либо эффект от сокращения затрат.

Чтобы ответить на ежедневные вызовы и построить долгосрочный прогноз себестоимости, нужно понимать, что происходит на рынках с сырьем и инфляцией производственных затрат. На этих данных компания построит стратегию хеджирования рисков. В основном наши риски – это изменение курса валют или цен на сырье. «Мон’дэлис Русь» строит долгосрочные стратегии снижения производственных затрат и применяет концепцию бережливого производства. Компания планирует затраты капитального характера, и для нее важно установить оптимальный уровень постоянных затрат, инвестиций в персонал отдела продаж и реализацию товара, в расходы на финансы.

Что должен понимать и уметь бизнес-аналитик

Какие требования ставит работа с внешней бизнес-аналитикой перед специалистами финансового сектора? Думаю, здесь есть три ключевых блока.

Первое: финансовые менеджеры должны не только обладать профессиональными знаниями, но и хорошо анализировать рынок. Им нужно понимать его сегментацию, доли каждого из игроков, динамики показателей рынка с внешними факторами. К сожалению, не все из них умеют соотнести изменения на рынке с бизнес-планами компании.

Вторая важная задача – это умение проводить детальный анализ каналов сбыта и финансового состояния клиента или поставщика – в зависимости от того, в какой функции работает финансовый менеджер. Например, в Турции есть традиция дарить карамель ближайшим друзьям и членам семьи в преддверии праздника Байрам. Это первый большой мусульманский праздник, он соответствует лунному календарю, поэтому каждый год случается на две недели раньше, чем в прошлом. Умение учесть, что каждый год большая распродажа будет на две недели раньше, – ключевая компетенция, которой должны обладать все финансовые менеджеры и менеджеры по планированию спроса.

Наконец, третий пункт – понимание бизнес-модели клиента или поставщика. Мы должны учитывать их стратегические и текущие возможности. Следовательно, мы анализируем, соответствуют ли их цели и стратегии планам компании. Работа на эффективность и быстрый возврат вложенных средств типична для компаний FMCG-сектора. «Мон’дэлис Русь» не занимается постройкой длинных моделей и расчетом внутренней ставки, потому что у нас все происходит быстро. Бизнес-аналитик должен понимать, достаточно ли будет дать 20% или 25% скидки в следующие 2-3 месяца на определенный объём. Поэтому делается упор на эффективность и четкая установка на определение инкрементального эффекта от дополнительных инвестиций. Соответственно, простота и доходчивость в расчётах и умение донести информацию основным клиентам – тоже важная компетенция для нынешних и будущих специалистов финансового сектора.

                                           Алексей Блинов , финансовый директор «Мон’дэлис Русь»

                                                                                         

О компании:

ООО «Мон’дэлис Русь» (входит в группу компаний Mondelēz International) работает на российском рынке более 20 лет.

Компания выпускает известные россиянам бренды: шоколад Alpen Gold, Milka, Picnic и Toblerone, печенье «Юбилейное», Oreo и печенье Milka, бисквит «Медвежонок Барни», соленый снек TUC, жевательная резинка Dirol и леденцы Halls. До 2013 года компания была известна как Kraft Foods.

ООО «Мон’дэлис Русь» принадлежат три завода во Владимирской и Новгородской областях. Компания активно инвестирует в российскую экономику и осуществляет масштабные социальные и благотворительные проекты, в том числе в сфере продвижения сбалансированного питания и здорового образа жизни.

ООО «Мон’дэлис Русь» – лидер на рынке шоколада (имеются в виду шоколадные изделия, а не сладкие продукты, покрытые глазурью) и печенья-бисквитов. Компания занимает второе место с некоторым отставанием от Wrigley с брендом Dirol на рынке жевательной резинки. В «Мон’дэлис Русь» работает более 2000 сотрудников.

Mondelēz International – международный производитель снеков, чистая выручка которого в 2016 году составила 26 миллиардов долларов США. В компании работает более 90 000 сотрудников по всему миру, продукция представлена в 165 странах.




Комментарии