Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Анна Глазкова, ФОРТ: Где найти скрытые резервы для финансового потока

Анна Глазкова, ФОРТ: Где найти скрытые резервы для финансового потока 16.11.2017

Своим опытом, как выстроить эффективную работу по поиску резервов для повышения прибыли и финансового потока на промышленном предприятии, поделилась с коллегами Анна Глазкова, к.э.н., генеральный директор Биотехнологической компании ФОРТ, вице-президент IMA Moscow (Institute of Management Accountants).

Открытие научно-производственного комплекса ФОРТ состоялось в апреле 2014 года. Завод расположен в Рязанской области, обладает современной инфраструктурой обеспечения полного производственного цикла по разработке, внедрению и производству лекарственных средств в соответствии со стандартами GMP. Компания ФОРТ входит в контур «Ростеха» и по заказу АО «Нацимбио» выполняет государственную программу по поставке вакцин в соответствии с национальным календарем профилактических прививок для всей страны.

В фармацевтической отрасли инвестиционный процесс имеет свою специфику: во-первых, производственные помещения проектируются строго в соответствии со стандартами GMP (Good Manufacturing Practice; надлежащая производственная практика) — правилами, которые устанавливают требования к организации производства и контроля качества лекарственных средств. Во-вторых, разработка лекарственного препарата занимает длительное время: от момента научного поиска до момента создания лекарственного препарата проходит 5–7 лет. Долгосрочные инвестиции нуждаются в «длинных» заемных денежных средствах и дополнительных источниках финансовых ресурсов.

В этой связи, особого внимания заслуживают источники, которые помогают найти скрытые резервы для повышения устойчивости финансового потока, в частности, процесс бюджетирования, нормирование, лимиты, запасы, брак, производство, программа по снижению издержек, проекты по энергосбережению, управленческие и коммерческие расходы, обслуживание и ремонты оборудования, закупки, мониторинг, кредиторская и дебиторская задолженности, программы государственного финансирования, налоги и оптимизация кредитного портфеля. Я уверена, что опыт компании ФОРТ будет полезен как фармацевтическим компаниям, так и организациям, работающим в других отраслях.

Итак, рассмотрим каждый из вышеперечисленных пунктов.

Бюджетирование

Процесс бюджетирования настолько хорошо изучен, что обнаружить в нём что-то новое кажется невозможным. И все-таки именно в бюджетировании мы нашли источник дополнительных финансовых ресурсов. В переменчивые кризисные времена финансовому директору комфортно жить в системе ежегодного бюджета, потому что после его рассмотрения и защиты на бюджетном комитете, консолидации, утверждения, прохождения корпоративных процедур и т. д. можно «выдохнуть», и на какое-то время забыть об этом процессе. Дальше целый год каждое подразделение живет по схеме: денежные средства могут быть израсходованы в соответствии с утвержденной статьей бюджета. По факту ответственные сотрудники ЦФО осваивают выделенные средства в определенный период. И здесь возникает самая большая проблема: при быстром принятии бизнес-решения, например, о запуске нового направления деятельности или об исключении проекта из-за его нецелесообразности в связи с изменением внешней конъюнктуры, фиксированный бюджет неудобен. Своевременная актуализация бюджета и адаптивность — это запрос акционеров и условия бизнеса. Поэтому мы решили внедрить более гибкий механизм управления и начать жить в логике долгосрочной финансовой модели и скользящего бюджетирования. Такая схема дает следующие преимущества.

Во-первых, фактически все центры финансовой ответственности (ЦФО) заинтересованы в поддержании актуальных бюджетов и вовлечены в процесс постоянной актуализации. Известный факт: бюджет становится неактуальным уже в момент его утверждения, поскольку система бюджетных форм применима к конкретному периоду времени, в котором верстается план на основе макро- и микродопущений. Фактически, бюджет — это динамическая математическая модель. При изменении одного параметра изменению подвергается вся модель в целом. Чтобы нивелировать моральное и физическое устаревание бюджета — единого плана действий для всех сотрудников предприятия — целесообразно применять скользящее бюджетирование, скользящий прогноз (Rolling Forecast) по следующим правилам.

  • «Генеральный план на год» не подвергается корректировке. Это стратегия.

  • Для детализации корректируются планы ЦФО и формируется оперативный план.

  • Планы пересматриваются на основе полученных фактических данных предыдущего периода (1–3 месяца) и изменений на основе актуальных данных.

  • Проводится синхронизация остатков на конец периода с фактом и установление причинно-следственных связей при помощи факторного анализа по отклонениям.

  • Анализ ведется в рамках постоянного временного интервала, например, предстоящих 12 или 18 месяцев.

  • Осуществляется корректировка периода: добавление нового интервала и вычитание истекшего периода.

При скользящем бюджетировании анализ проводится на разных уровнях иерархии, то есть по компании в целом, а также по ее подразделениям, продуктам, ЦФО и т. д. По итогам такого анализа принимается решение, будут ли пересмотрены плановые показатели по прибыли. Оценка отклонений может осуществляться ежегодно, ежеквартально, ежедневно. Сроки зависят от стратегических целей организации и времени, в течение которого необходимо выявить наличие отклонений фактических показателей от планируемых. Мы в своем планировании и прогнозировании используем три фактических месяца, которые дают возможность постоянно поддерживать актуальный бюджет.

Во-вторых, скользящее бюджетирование остается в тесной связи со стратегией компании. При использовании периодического бюджетирования зачастую к финансовому директору обращаются ответственные по ЦФО с вопросом, почему не выделяют деньги на согласованные расходы по статье бюджета. При этом корректировки вносит сама жизнь: изменилась конъюнктура рынка, акционеры скорректировали вектор бизнеса. Однако отобразить эти изменения в бюджете нельзя до следующего года. Возникает разрыв во времени и несоответствие между бюджетированием и стратегией компании. При использовании модели скользящего бюджетирования главным ориентиром служит стратегия, координатами — финансовая модель бизнеса с комфортным горизонтом бюджетного планирования в 3 месяца.

Таким образом, скользящее бюджетирование позволяет быстро реагировать на меняющуюся среду, производить постоянную ревизию бюджета, поддерживать бюджет в актуальном состоянии, бороться с авралами и спорадическими запросами, эффективно координировать и распределять ресурсы, вычислять и устранять «запасливых хомяков». В любом случае, осмысленность и осознанность — два важных фактора, которые воспитываются у сотрудников и возводятся в ранг приоритетных профессиональных качеств.

Нормативы и лимиты

Во всех крупных компаниях, как правило, механизм качественного бюджетирования предусматривает использование системы ограничений, основанной на применении норм и лимитов. Технические нормы учитывают время, затрачиваемое на труд, рабочие операции, объем выполненной работы, зоны их применения и численность специалистов. Особого внимания заслуживает нормирование бизнес-процессов в производственной организации, потому что в нормативы всегда закладывается резерв. Если их оптимизировать, можно высвободить дополнительный денежный поток.

Сотрудники должны быть мотивированы на работу с нормами, это позволит компании увеличить прибыль. Обычно производственный персонал опасается, что экономия может привести к урезанию нормы, а напряженные плановые показатели приводят к стрессу. Поэтому работа с нормативами должна базироваться на разумных решениях. За сэкономленные ресурсы производственный персонал должен быть справедливо вознагражден. Целесообразно разработать программу по сокращению производственной себестоимости, включающую KPI и мотивационную схему для сотрудников. В качестве примера могу привести несколько решений.

  1. Обновление технологических карт: подтверждение нормативов использования сырья и материалов, а также сдельных расценок на основе фотохронометража трудозатрат операций в разрезе номенклатуры и технологических этапов производства.

  2. В обычной практике создается группа по нормированию, состоящая из технологов, производственного персонала, экономистов, инженеров. В советские времена на заводах в штате обязательно были нормировщики, которые отвечали за нормирование и анализ отклонений при выполнении производственных заданий.

  3. Разработка стандартных операционных процедур (СОП) с нормативами и технологическими этапами является обязательным условием для фармацевтического производства по стандартам GMP.

  4. Уменьшение расходов на единицу продукции может принести существенную экономию оборотных средств, снизить себестоимость, повысить рентабельность и даже получить конкурентные преимущества.

  5. На производственном материалоемком предприятии с оборотом в 8–10 млрд руб., материалы в себестоимости могут составлять до 80%, таким образом, экономия даже в 2% — хорошая прибавка к EBITDA, сумма экономии может првысить 100 млн руб.

С лимитами ситуация обстоит так же. С одной стороны, мы постоянно бюджетируем и лимитируем ресурсы, а с другой — живем в условиях ограниченных ресурсов (финансы, время, люди).

Здесь важны:

  • философия бизнеса: существование в условиях ограниченности ресурсов;

  • внедрение системы ограничений для экономного расходования средств;

  • бюджетирование с применением системы норм и лимитов.

Запасы

Управление на основе принципов бережливого производства (Lean Manufacturing) дает видимый экономический эффект, особенно, в компаниях с единой командной философией. Запасы со временем теряют свою стоимость.

Рост запасов отвлекает оборотные средства, самый ликвидный актив, инициирует привлечение дополнительных кредитов, провоцирует кассовые разрывы. Избыток запасов может быть обусловлен ошибочным прогнозом коммерсантов или неодолимым желанием производственников создать перестраховочный запас «на всякий случай», вдруг потом руководство не согласует договор на покупку или оплату. Поскольку все процессы в компании взаимосвязаны, ошибка в бюджете продаж дает цепную реакцию — завышенные цифры в бюджетах основного и вспомогательного производства, некорректный бюджет закупок.

Появление избыточных запасов из-за недосмотра менеджеров отдела закупок — также распространенное явление, поскольку закупщикам, по большому счету, все равно, что закупать: заявка на приобретение материалов поступает из производственного подразделения и задача отдела закупок — выполнить в срок эту заявку. В решении этой проблемы помогает внедрение регламента, который обязывает менеджеров по закупкам проверять наличие запасов на складе перед покупкой, а также внедрение KPI для производственных подразделений и отделов закупок/снабжения, ограничивающих создание избыточного запаса. Для борьбы с «мертвыми» запасами важно предусмотреть целый ряд мероприятий: сократить цикл производства, выпускать небольшие партии, анализировать и устранять причины брака и дефектов.

Проведение инвентаризации и регулярный скрининг запасов позволит предотвратить появление неликвидов, избыточных запасов и непроизводительных потерь.

Для эффективного управления запасами ТМЦ на производственных участках у сотрудников компании должна быть возможность отслеживать остатки ТМЦ в любой момент времени на автоматизированном рабочем месте (АРМ) с ПО.

Текущий запас формируется на этапе бюджетирования в соответствии с производственным и технологическим циклом и производственной программой выпуска готовой продукции.

Страховой запас является расчетной величиной и зависит от отрасли, специфики предприятия и производственного цикла продукта.

Для продукции с длительным циклом изготовления, производимой в промышленных масштабах и наличием заказных позиций у контрагентов, целесообразно планировать трехмесячный запас. Если предприятие выпускает продукцию с циклом производства до 1 месяца — достаточно месячного страхового запаса. На складах фармацевтического производства широко применяется Канбан — «вытягивающая» система производства и снабжения, которая позволяет избежать лишних запасов и передвижений ТМЦ. Доставка или производство инициируются только после того, как поступает запрос от следующих звеньев в цепочке потребления.

В нормативной внутренней документации регламентированные перемещения ТМЦ у нас фиксируются в программе «1С: Фармпроизводство». Это решение позволяет исключить несвоевременные заказы ТМЦ для непрерывного ведения производства. Опоздание или срыв поставки сырья или материалов может серьезно отразиться на качестве готовой продукции или повысить риск невыполнения плана.

В случае избыточных складских запасов происходит замораживание ликвидных ресурсов, вложенные деньги не возвращаются, а срок годности продукции истекает. Со временем запасы превращаются в неликвиды. Чтобы этого не произошло, надо, во-первых, тщательно анализировать причины возникновения неликвидов на складах компании: снижение спроса, истечение срока годности, потеря товарного вида, ошибки персонала, стратегические недочёты. Во-вторых, нужно избавляться от неликвидов: перерабатывать их, продавать с дисконтом, проводить предпродажную подготовку, возвращать поставщику, продавать их во вторсырье, утилизировать, а также принимать превентивные меры и наказывать должностных лиц, допустивших обесценивние ТМЦ или сверхлимитные остатки на складах.

Поэтому важно:

  • нормировать запасы (текущий и страховой запас);

  • организовывать производство по системе «точно вовремя» без промежуточных запасов;

  • проводить мониторинг запасов;

  • применять систему маркеров (канбан);

  • мотивировать персонал.

Брак

Брак на производственном предприятии, особенно там, где есть несколько этапов, технологических циклов, переделов, в конечном счете, увеличивает себестоимость продукции. Это проблема, которую можно сразу не разглядеть. Общая величина брака может быть в среднем в пределах нормы, как средняя температура по больнице, поэтому нужно проводить анализ по номенклатурным позициям, этапам производства, цехам. Главная цель анализа — разобраться в причинах возникновения брака и найти пути его устранения. Причины бывают разные: поломки и дефекты оборудования, износ оснастки, нерациональная внутрицеховая логистика, нарушение регламентов ибизнес-процессов.

Производство

Компания ФОРТ, как и многие ведущие фармацевтические заводы, придерживается стандарта GMP. Стандарт предполагает выполнение ряда требований, касающихся управления процессами, производственным оборудованием, персоналом и т. д. Фармацевтические предприятия производят и контролируют качество продукции на основе требований ГОСТ Р ИСО 9001–2008 и правил GMP, отраженных в «Правилах организации производства и контроля качества лекарственных средств» (утверждены приказом Минпромторга России от 14.06.2013 г. № 916). Стандарт определяет политику и принципы проведения самоинспекций и устанавливает общие требования к системе внутренних проверок в рамках системы управления качеством.

Основные требования: наличие системы документации по производству и контролю качества и контроль процессов в режиме реального времени. Стандартные процедуры в отношении ведения технологического процесса и соблюдения регламентируемых норм и параметров — гарантия исключения брака и отклонений от заложенных норм расхода сырья и процент выхода готовой продукции.

Программа по снижению издержек

Снижение издержек — это часть стратегии развития и программа работы подразделений, включающая в себя план по сохранению качества услуг или продукта и расчет экономического эффекта при комплексной оценке. Кроме того, это идеологическая платформа, дающая нам дополнительный денежный поток.

Неразумное и чересчур быстрое сокращение затрат может просто убить бизнес, лишить его развития и перспективы. Например, урезание затрат на ремонт может привести к поломке дорогостоящего оборудования, аварийной остановке производства, возникновению простоев, появлению брака, а в итоге — повышению себестоимости и дополнительным затратам. Важно найти «золотую середину», баланс между снижением себестоимости и поддержанием ритмичного производственного процесса.

Наибольшего эффекта можно добиться, если сделать программу по снижению издержек частью процедуры подготовки годового бюджета. При этом надо обозначить сроки, назначить ответственных лиц, определить мотивационную схему за успешное и своевременное внедрение.

Предлагаю пример плана проекта в рамках такой программы.

План проекта № 2/10

Приобретение автомобильных весов

Наименование

ФИО, должность

Процент участия (для KPI)

Куратор проекта

финансовый директор

%

Менеджер проекта

начальник отдела логистики

%

Команда проекта

…..

%

……..

……

%

1. РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА

Цель проекта

Заменить физически и морально устаревшие автомобильные весы для взвешивания материалов, поступающих на предприятие.

Содержание проекта

Закупка и монтаж современных автомобильных весов с заменой устаревших.

Описание существующей ситуации

У имеющихся в наличии малогабаритных автомобильных весов механическая основа измерений. Они физически изношены и требуют постоянных ремонтов. Весы не позволяют взвешивать большегрузные автомобили, в связи с чем взвешивание производится выборочно и не дает точных результатов.

Описание изменений после реализации проекта

Замена устаревших весов на современные позволит усилить контроль и повысить качество учета поставляемого сырья и материалов.

Сумма затрат на реализацию

Общая сумма 2720 тыс. руб. без НДС, в том числе:

 — строительно-монтажные работы 600 тыс. руб.;

 — оборудование 1500 тыс. руб.;

 — пуско-наладочные работы 300 тыс. руб.;

 — метрологическая поверка весов 20 тыс. руб.;

 — обустройство площадки, въезды и выезды 300 тыс. руб.

Срок окупаемости проекта (РВ/DРВ)

Проект направлен на восстановление основных фондов, без расчета окупаемости.

Срок реализации проекта

5 месяцев

В программу по снижению издержек можно включить различные проекты, как связанные с текущей деятельностью и получением быстрого экономического эффекта, так и с прицелом на долгосрочный результат. Очень важно мотивировать всех специалистов предприятия приносить идеи и инициативные проекты по снижению затрат. При этом не стоит пытаться запустить все проекты одновременно. С учетом скорости «просеивания» проектов для оценки подразделениями жизнеспособности идей потребуется какое-то время. Реальный видимый эффект от этого можно получить только, когда программа издержек становится частью годового бюджета, с планом-графиком, сроками и ответственными лицами. При этом финансовый департамент, финансово-инвестиционный отдел должны просеивать сквозь сито все идеи, которые генерируют сотрудники. Особенно стоит обратить внимание на новаторские предложения со стороны инженеров, технологов, рабочих.

Это позволит подойти к оценке предложений и идей комплексно, рассчитать их экономический эффект и произвести оценку на жизнеспособность. Не менее важно рассматривать альтернативные сценарии и факторы, которые позволят избежать возможных негативных последствий.

Когда будете считать экономическую целесообразность, обязательно обращайте внимание на эффект за год и срок окупаемости проекта в целом. Так впоследствии будет комфортнее делать факторный анализ для понимания, за счет чего получилась дополнительная прибыль.

Пример расчета экономического эффекта от различных мероприятий по снижению себестоимости:

  • увеличение объема серии готовой продукции — 3 млн руб. в год;

  • модернизация блистерной машины — 10 млн руб. в год;

  • пересмотр нормативов по реактивам — 12 млн руб. в год;

  • замена марки хладагента — 2 млн руб. в год и т. д.

Общий эффект снижения расходов от реализации программы по снижению себестоимости составил более 80 млн рублей в год.

Проекты по энергосбережению

По энергосберегающим технологиям ответственные лица компании — главный энергетик и главный инженер. Они инициируют проекты или отдельные мероприятия по улучшению ситуации в области сокращения или недопущения потерь тепла и электроэнергии и получению экономии в текущей ситуации. Речь идет о проектах энергосбережения (применение газопоршневых станций, энергосберегающих элементов, исключение потерь тепло-, электроэнергии и пр.). Ведь осталось еще много старых заводов со сложной распределенной инфраструктурой, которые рассчитаны на большие затраты и огромные площади.

Управленческие и коммерческие расходы

За сдерживание роста управленческих расходов должен отвечать финансовый директор. Такие затраты имеют тенденцию к увеличению сразу после их сокращения, поэтому заниматься сдерживанием роста административно-управленческих расходов нужно систематически и регулярно. Особое внимание уделите таким статьям, как представительские расходы, мобильная связь и командировки.

А чтобы сокращение коммерческих расходов не вызывало сопротивление коммерческой службы, необходимо глубоко погружаться в предмет, проблему, изучать ситуацию, анализировать расходы на продвижение, логистику, рекламу и маркетинг и оценивать полученный эффект.

При сокращении административных расходов можно добиться мгновенной экономии, негативным же фактором остается недовольство сотрудников.

А вот при сокращении коммерческих расходов необходимо тщательно взвесить возможные потери в следующем периоде из-за отсутствия финансирования проектов по продвижению продуктов, от снижения качества логистических услуг и потери лояльных клиентов.

Оборудование

Покупка нового оборудования — это затраты капитального характера, которые необходимо защищать на инвестиционном комитете. Логично, что чем выше точность, уровень автоматизации и производительность оборудования, тем выше экономический эффект от инвестиций. Сравнивая альтернативные варианты, важно учесть не только соотношение «цена-качество», но и стоимость владения и ценность возможностей для бизнеса.

Закупки

В сфере закупок для холдинга целесообразна централизация, позволяющая достичь эффекта от масштаба (скидки, ретро-бонусы, ритмичные поставки по графику), а также перейти на работу с постоянными поставщиками, гарантирующими сроки и качество поставок. При заключении долгосрочных контрактов иностранные производители с удовольствием дают дополнительные скидки и преференции (отсрочка платежа, комфортный график погашения задолженности, помощь в логистике). В такой ситуации предприятие может быстро получить дополнительную ликвидность. Таким образом, долгосрочные контракты становятся выгодны обеим сторонам: поставщику гарантированы объемы поставок, покупатель экономит деньги, энергозатраты и избегает стресса из-за несвоевременных неритмичных поставок.

Мониторинг

Мониторинг ключевых показателей дает хороший результат и держит в тонусе ключевых сотрудников, руководителей разных подразделений и служб. Ежедневно, еженедельно или ежемесячно (это вкусовые предпочтения бизнеса) по продуктовым линейкам можно фиксировать следующие KPI:

  • выручка от реализации;

  • маржинальный доход;

  • маржинальная рентабельность;

  • поступление денежных средств с НДС;

  • просроченная дебиторская задолженность;

  • период оборачиваемости дебиторской задолженности;

  • период оборачиваемости готовой продукции на складах.

Кроме того, надо отслеживать оборотные активы: денежные средства, дебиторскую задолженность, материально-производственные запасы, незавершенное производство и расходы будущих периодов.

Раз в месяц топ-менеджмент должен исследовать полную картину происходящего с оборотным капиталом. Своевременные превентивные меры по поддержанию ликвидности позволят избежать замораживания инвестиционных проектов и угроз кассового разрыва.

Кредиторская задолженность

В случае недостатка оборотных средств можно использовать механизмы для отсрочки платежей поставщикам по результатам переговоров с ними. Скорее всего, так можно лишиться скидок и преференций, поскольку деньги имеют ценность, соответственно, увеличение срока оплаты снижает маржинальность сделки для вашего контрагента. Для поддержания собственной ликвидности и сохранения партнерских отношений нужно идти на переговоры с поставщиками, просить отсрочку, гарантировать оплату, соблюдать условия.

Снижение дебиторской задолженности

Такой показатель, как период оборачиваемости дебиторской задолженности — это лучший и самый быстрый индикатор для исследования большого количества контрагентов. Если показатель начинает расти, значит, возникла какая-то проблема. Начинайте проверять данные по группам, поставщикам, получившим аванс, ключевым покупателям, по условиям договоров, отсрочкам платежа, срокам поставки, наконец, по менеджерам и лицам, принимающим решение.

Аналогично с периодом оборачиваемости готовой продукции (ОГП) на складах. Если данный показатель увеличивается, надо обратить на него внимание и проанализировать причины роста. В случае наличия в ассортименте сезонного продукта или продукции с длительным сроком изготовления (например, производственный цикл вакцин составляет 10–18 месяцев) показатели оборачиваемости ОГП будут иметь особенный график.

Программы государственной поддержки и государственного финансирования

В качестве меры государственной поддержки предприятие может претендовать на субсидии в случае соответствия параметрам по законодательству:

  • субсидирование части затрат НИОКР (Постановление Правительства РФ № 1312 от 30.12.2013);

  • субсидирование части процентов по кредитам на пополнение оборотных средств (Постановление Правительства РФ № 214 от 12.03.2015);

  • субсидирование процентной ставки на реализацию новых инвестиционных проектов (Постановление Правительства РФ № 3 от 03.01.2014);

  • субсидии, предоставляемые на возмещение части затрат на реализацию проектов по разработке схожих по фармакотерапевтическому действию и улучшенных аналогов инновационных лекарственных препаратов (Постановление Правительства № 1503 от 30.12.2015 г.);

  • субсидии на возмещение части затрат при реализации проектов по организации лекарственных средств и (или) производства фармацевтических субстанций в рамках подпрограммы «Развитие производства лекарственных средств» (Постановление Правительства № 1047 от 01.10.2015).

Например, фармацевтическая компания может претендовать на субсидию при соблюдении ряда условий для проведения клинических и доклинических исследований.

Для получения субсидий необходимо сформировать пакет документов и «защитить» проект в Минпромторге. При вынесении положительного решения подписывается договор. После этого можно ежемесячно претендовать на возврат 50% от суммы совершенных платежей, для чего необходимо предъявлять копии платежных поручений в подтверждение целевого характера платежа и справки об отсутствии задолженности по налогам.

Фонд развития промышленности предлагает льготные условия софинансирования проектов по ставке 5% годовых сроком до 7 лет в объеме от 50 до 500 млн рублей. Проект должен быть новый, высокотехнологичный, замещающий импортную продукцию. Фонд на конкурсной основе предоставляет целевые займы.

Финансирование

Целевой займ на период до 5 лет

Ставка

5% годовых

Обеспечение по займу

На общую сумму займа

Погашение займа

равными ежеквартальными платежами в течение последних 2 лет срока реализации проекта

Начисление процентов

С I квартала после даты выдачи займа

Налоги

Налоговая оптимизация в настоящее время не только не полезна, но и вредна. Поэтому нужно говорить о своевременном профессиональном налоговом планировании в холдинге во избежание неприятностей с внутрихолдинговыми операциями. Налоговые преференции или налоговый кредит можно получить на региональном уровне, заключив инвестиционное соглашение с администрацией области. Однако несанкционированным налоговым кредитованием пользоваться бессмысленно и чревато арестами расчетных счетов.

А вот регулярная сверка с налоговыми и таможенными органами очень полезна. Зачастую, можно обнаружить «зависшие» суммы из-за некорректных реквизитов, ошибок оператора казначейства, забывчивости или недосмотра главного бухгалтера и пр. Это скрытые резервы для денежного потока.

Оптимизация кредитного портфеля

Оптимизация кредитного портфеля (реструктуризация или рефинансирование) — сложная процедура, которая требует много усилий, времени и энергии, но тем не менее с ее помощью можно достичь хороших результатов по экономии и повышению ликвидности:

  • · сэкономить денежные средства за счет уменьшения процентной ставки;

  • · подобрать комфортную схему уплаты процентов и тела долга;

  • · использовать альтернативные схемы финансирования, без залога и поручительства (факторинг, лизинг, банковская гарантия, аккредитив).

Задать собственные вопросы Анне Глазковой, к.э.н., генеральному директору Биотехнологической компании ФОРТ, вице-президенту IMA Moscow, и узнать больше об опыте компании ФОРТ вы сможете на шестом форуме финансовых директоров фармацевтического бизнеса Pharma CFO 2017, который пройдет 23—24 ноября 2017 года в Москве.


Комментарии