Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Виктория Солдатова: «Финансовый директор общается с консультантами, клиентами, поставщиками, поэтому ему необходимо быть интересным человеком»

Виктория Солдатова: «Финансовый директор общается с консультантами, клиентами, поставщиками, поэтому ему необходимо быть интересным человеком» 01.08.2017

Виктория Солдатова, финансовый директор Ferring Pharmaceuticals и спикер Четвертой встречи дискуссионного клуба «Битва за эффективность», рассказала CFO Russia, как CFO повысить собственную эффективность в динамично меняющейся среде.

Какие способы повышения личной эффективности финансового директора вы считаете наиболее продуктивными?

Во-первых, тайм-менеджмент. Планирование своей работы и работы своих сотрудников с установлением дедлайнов необходимо для эффективного управления.

Во-вторых, обучение и «гибкость» ума. В постоянно меняющихся условиях нельзя быть заскорузлым.

В-третьих, делегирование сотрудникам новых задач. Для этого особое внимание нужно уделить их обучению. В «Рейнарс Алюминиум Рус» регулярно проходят тренинги: 1–2 раза в год корпоративный тренинг и по мере необходимости профессиональные. Так, в прошлом году все бухгалтера прошли повышение квалификации и получили дипломы, которые позволяют им стать главными бухгалтерами. Я понимаю, что образованные сотрудники всегда приносят пользу компании. Они не просто автоматически выполняют свою работу, а делают это с более глубоким пониманием дела.

Я не побоялась, что люди могут уйти повысив свою квалификацию, наоборот обеспечивая им постоянное обучение и рост с помощью того же делегирования задач, компания повышает их мотивацию. В результате, сотрудники развиваются, получая все новые обязанности и обучаясь справляться с новыми задачами, а у финансового директора появляется больше времени для решения стратегических вопросов.

Какие действия и привычки CFO могут понизить его личную эффективность?

Микроменеджмент. Руководитель должен доверять подчиненным. Если финансовый директор обучил людей и доверил им какие-то функции, он должен дать сотрудникам самостоятельность в принятии решений в рамках этих функций. Конечно, контролировать процесс нужно, но вникать во все мельчайшие детали и нюансы работы не стоит. Это не приносит никакой пользы и уменьшает эффективность работы руководителя.

Когда я только стала финансовым директором, я сама была микроменеджером, потому что не сразу избавилась от старых привычек. Помню, я многое пыталась перепроверить, иногда делала сама. Я считала, что проще сделать самой, чем кого-то научить и потом ему отдать этот кусок работы. Со временем я поняла, что за рутинными мелкими вопросами легко не успеть выполнить важные задачи, не обратить внимание на стратегические вопросы и отказалась от этой практики. Хотя недавно я поняла, что можно было передать еще больше полномочий.

Сейчас я перешла в другую компанию и, соответственно, должна была передать дела на старом месте работы приемнику. Именно при передаче дел, я поняла, сколько задач можно было делегировать и сколько функций передать кому-то. Возьмем, управленческую отчетность. 80% ее подготовки готовили мои сотрудники, а финальные корректировки и дополнения вносила я. Раньше такое разграничение обязанностей мне казалось оптимальным, сейчас я понимаю, что могла бы больше обучить сотрудников и делегировать намного больше обязанностей, чтобы подготовка управленческой отчетности не была так завязана на финансовом директоре.

Знаете, многие руководители не любят делегировать, чтобы чувствовать в своих руках бразды правления. Отвечая чуть ли не за каждую задачу своего отдела, они создают механизм сотрудничества, в котором компания привязана к личности руководителя, потому что большинство процессов замыкаются на нем. Такие лидеры знают много того, чего не знают другие и неохотно делятся своими познаниями. Замена такого человека становиться слишком ресурсоемким занятием, поэтому с эгоистичной точки зрения такой механизм работы выгоден руководителю. Его навряд ли уволят. Но с точки зрения стратегии этот механизм неэффективен. У такого руководителя не хватает времени на решение стратегических вопросов, и если он захочет сменить место работы, он попросту не сможет быстро передать дела. Поэтому я рекомендую заранее готовить приемника. Чтобы в компании всегда был человек, который в любой момент времени сможет вас заменить, потому что он может делать почти все из того, что делаете вы.

Как вам удается избежать выгорания на работе?

Во-первых, нужно регулярно брать отпуск. Есть руководители, которые долго не уходят в отпуск, накапливая усталость. Даже если сразу она не проявится, со временем даст о себе знать. Поэтому я призываю всех использовать свой ежегодный отпуск и переключаться с работы на отдых.

Во-вторых, обязательно выходить на обед. Знаю по собственному опыту, иногда столько дел, что думаешь: «Это не так важно, можно быстро перекусить, не покидая офис, а потом поужинаю дома». Это неверный подход. Для повышения эффективности необходимо брать перерыв, выходить из офиса, прогуляться, пообедать, пообщаться, подышать воздухом и с новыми силами и со свежей головой возвращаться на рабочее место.

В-третьих, не засиживаться на одной задаче. Если выполняете задачу в течение часа, переключитесь на другую тоже примерно на час. Мозг сможет отдохнуть от первой, и вы посмотрите на нее свежим взглядом.

Другими словами, главное соблюдать баланс. Причем не только в рабочем графике, а и в различных сферах жизни. Не забывайте о личной жизни, семье, спорте, хобби, путешествиях. Кстати, интересный досуг тоже помогает в работе. Разносторонний, коммуникабельный человек легче находит язык с коллегами и начальством, а значит, ему проще продвинуться по карьерной лестнице. К тому же, финансовый директор должен постоянно общаться с массой людей: консультанты, клиенты, поставщики, поэтому ему просто необходимо быть интересным человеком.

Кстати, недавно я обсуждала с моим директором, какое основное качество необходимо менеджеру для его успешного развития. Мы сошлись на двух: коммуникабельность и эмоциональный интеллект. Потому что настоящий финансовый директор — это не просто человек, который помогает анализировать, это правая рука генерального директора, бизнес-партнер и для него, и для клиентов. Мне, например, многие клиенты звонят напрямую, особенно, если директор в отпуске или занят. Я знаю многих директоров наших контрагентов, они меня знают. Я помогаю решать им рабочие вопросы и считаю, что это обязательное требование к финансовому директору.

Задать свои вопросы Виктории и узнать больше об опыте Ferring Pharmaceuticals вы сможете на Четвертой встрече дискуссионного клуба «Битва за эффективность», которая пройдет 25 августа 2017 года в Москве.

Ирина Экзархо


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии