Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Роман Лайдинен: «Чтобы СУР работала, нужна подходящая культура»

Роман Лайдинен: «Чтобы СУР работала, нужна подходящая культура» 09.03.2017

Роман Лайдинен, руководитель внутреннего аудита BLRT Grupp и спикер десятой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента», поделился с CFO-Russia опытом построения системы управления рисками в международном промышленном концерне.

Каковы особенности СУР международного промышленного концерна?

BLRT Grupp — единственный в своём роде концерн. Сегодня он объединяет 52 дочерних и 4 совместных предприятия в 7 странах: Финляндии, Эстонии, Латвии, Литве, Польше, России и Украине. Производство очень сильно диверсифицировано: судостроение, ремонт и модернизация судов, производство металлоконструкций и машиностроение, обработка и продажа металлопродукции, сбор и обработка металлолома, «литейка», производство и продажа газов, транспортные услуги, стивидорные услуги, портовые услуги и др. Поэтому и подход к построению СУР должен учитывать специфику концерна.

Уже сам выбор метода идентификации риска для годовой оценки рисков вызывает сложность: для некоторых компаний подходит метод «технологическая карта процессов», для других «классификатор», для третьих метод «критических процессов». Но для консолидации нужен общий подход. Поэтому и ищем какой-то своеобразный гибрид. Также сложным моментом является описание последствий в риск-матрице. Например, для стивидорной компании ущерб в 100 тыс. евро может быть критическим, но для судостроительной верфи ниже среднего. И это всё нужно ещё и консолидировать, связать с возможными рисками для самого концерна.

Специфическим нюансом, конечно, является широкое географическое распространение компаний концерна. Все страны нужно периодически посещать, учитывать разнообразие культур и подходы к корпоративному управлению.

Как давно в вашей компании внедрена СУР? На какие этапы был разделен процесс её внедрения?

Есть такое видение, что Таллин никогда не будет достроен. Это связано со старинной эстонской легендой. Так же и с СУР. СУР никогда ни в одной организации не будет до конца внедрён. Всегда происходят изменения, под которые нужно подстраивать и систему управления рисками. Всегда есть не законченные этапы.

С формальной точки зрения у нас в концерне СУР сформирована. Есть политика управления рисками, есть Code of Conduct, есть правило формально описывать риски при составлении бюджетов на следующий год, при согласовании проекта контракта, при ходатайстве инвестиции, при оценке субподрядчиков. В жизни же не всё работает, как хотелось бы и как описано. И на это есть определённые причины. Например, не были строго и для всех понятно закреплены роли и обязанности по управлению рисками, не были проведены обучения ключевых сотрудников, проведена слабая «пропаганда» СУР, отсутствуют так называемые риск-чемпионы. Однако, положителен тот момент, что руководители высшего и среднего звена верят в то, что СУР необходимо развивать. А как известно, изменения эффективнее начинать «сверху».

С какими сложностями пришлось сталкиваться при формировании СУР?

Для меня самое сложное найти в компании единомышленников. Так как дочерних компаний и подразделений более 60, конечно, одному справиться сложно. Нужно уже в ближайшие месяцы провести со всеми мозговые штурмы для анализа рисков, обучения, организовать коммуникацию. Положительный момент тот, что у меня есть готовые внутренние аудиторы, а также есть отделы, заинтересованные участвовать в развитии СУР.

Ну и, конечно, сложность состоит в том, что дочерним компаниям были даны формальные (сложные для «незрелой организации») правила: «Нате, описывайте и оценивайте риски», а как это сделать, от чего отталкиваться, какими показателями руководствоваться им не объяснили. Производственникам сложно понять, что такое риск-аппетит, обработка риска, неотъемлемый риск, остаточный риск, внутренний контроль, контекст. Поэтому встречается сопротивление и недовольство. Управление рисками превращается в формальный процесс.

Однако BLRT Grupp, несмотря на многие сложности, стабильно развивается, пережил кризис и, например, в направлении металлопродукции (Elme Metall) вышел из последнего экономического кризиса победителем.

Как корпоративная культура влияет на формирование системы риск-менеджмента?

BLRT Grupp — особенная компания. Несмотря на то, что мы (дочерние компании) находимся близко к друг другу и некоторые страны имеют общие границы, мы всё же оперируем в среде с различными культурами и подходами к корпоративному управлению. Это влияет и на методические подходы к формированию СУР. Например, в Финляндии структуры компаний более плоские, а в Литве действует принцип строгой субординации. Несмотря на это, в литовских дочерних компаниях очень эффективно развивается лидерский подход, то есть не «делай, как я сказал», а «делай, как я». В Эстонии, где находится и материнская компания, всё немного сложней. Я пока ещё не мнOго времени служу родному BLRT Grupp, но уже вижу некий конфликт культур — мы вроде как стремимся быть «западной» компанией, но в то же время не можем полностью избавиться от прежнего менталитета, то есть «мы будем делать так, так как всегда так делали». Процессы изменений полны стресса и занимают очень много времени. Думаю, в России во многих организациях такая же проблема.

Риск-менеджмент — это 90% культура, и всего лишь 10% сами процессы. У нас в концерне сформулированы ценности и принципы поведения, но, к сожалению, в разных странах они воспринимаются немного по-разному. В феврале концерн собрал представителей всех стран и провел двухдневный семинар на тему ценностей. Во многом пришли к общему пониманию. Но это всего лишь начало пути. Нужны конкретные действия, внедрение ценностей требует конкретных мероприятий. Например, в BLRT Grupp тяжело прививалась традиция сотрудников сообщать смело, открыто, прозрачно и систематично об ошибках в исполнении служебных обязанностей, о браке, о всевозможных потерях. Также начата работа о внедрении системы сообщения процессуальных потерь (muda по Производственной системе «Тойоты»).

В концерн я пришёл из компании водоснабжения, где собственником является британская компания. За 15 лет было внедрено множество изменений: автоматизировано большинство процессов, штат сократился в 3–4 раза, компания полностью перешла на электронный документооборот, улучшилось течение информации «сверху-вниз» и наоборот, была модернизирована система мотивации и т. д. Когда я там занялся развитием СУР, всё давалось легко. Люди были готовы, знали основы риск-менеджмента, понимали, что эффективная система управления рисками кроется в мелочах, в ежедневных операциях, что СУР — это не только формальное описание рисков, но и ежедневная работа каждого сотрудника. Культура была подходящей.

BLRT Grupp — это совсем другой бизнес, другой мир. Здесь сама культура настолько разнообразна, что при каком-либо централизованном внедрении нужно детально изучить готовность во всех географических точках и управленческих уровнях, оценить экономический эффект. Нужно учитывать действующую культуру. Мы ещё не готовы к быстрым изменениям в некоторых вещах. Хотя в производстве развиваемся очень даже инновативно и быстро. Поэтому всегда и коллегам советую, прежде чем внедрять новшества, убедитесь, что организационная культура готова к таким изменениям.

Задать собственные вопросы Роману и узнать больше об опыте BLRT Grupp вы сможете на десятой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента», которая пройдет 23–24 марта 2017 года в Москве.

Ирина Экзархо


Комментарии