Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Мария Калмакова: Как сократить расходы и повысить выручку с помощью своих сотрудников?

Мария Калмакова: Как сократить расходы и повысить выручку с помощью своих сотрудников? 19.09.2016

Мария Калмакова, Lean Six Sigma Black belt, сооснователь проекта SMART LEAN, руководитель проектов по совершенствованию бизнес-процессов в ПАО «Интер РАО». За ее плечами опыт успешного внедрения проектов по оптимизации в коммерческих и государственных компаниях. Сегодня она делится с CFO-Russia.ru формулой успеха внедрения системы Лин Шесть Сигм.

Какова на ваш взгляд формула успеха внедрения системы Лин Шесть Сигм? Меняется ли она в зависимости от индустрии?

Независимо от индустрии важными факторами при улучшении бизнес-процессов являются: вовлеченность сотрудников, опыт команды внедрения и поддержка менеджмента. Улучшая процессы, мы выработали для себя универсальную формулу успеха, применимую для всех компаний:

Успех оптимизации = (Принятие сотрудниками * Экспертиза в улучшениях) поддержка менеджмента

Показатели важно именно перемножать, потому что когда сотрудники не принимают изменения или недостаточно экспертизы в оптимизации, успех стремится к нулю.

Также нельзя недооценить роль и влияние менеджмента. Руководители принимают решение об инвестициях во внедрение Лин Шесть Сигм, при их поддержке можно значительно ускорить внедрение изменений в компании. Поэтому участие и вовлеченность менеджмента многократно повышает шансы на успех.

Были ли в вашей практике случаи, когда недостаток одного компонента формулы разрушал весь успех проекта?

К счастью, такого случая в моей практике не было, но был один проект, который ярко продемонстрировал важность каждого компонента и только правильное решение в процессе, позволило достичь нужного результата.

В одном из банков на моем проекте поступило предложение перейти с обработки оригиналов документов на работу с их копиями. У нас была сильная поддержка менеджеров с хорошим знанием методологии Лин. Но мы столкнулись с тем, что сотрудники были категорически против. Они привыкли работать с бумагой, при этом даже не скрывали то, что им нравится прогуливаться с этажа на этаж, когда они переносят оригиналы между этапами процесса. Изменения шли очень тяжело, сотрудники объединились и делали все, чтоб показать, что работа с оригиналами эффективнее. Был настоящий саботаж. Сотрудники специально допускали ошибки при работе со сканами, обрабатывали документы медленнее. Наверняка многие встречали в своей практике «мы так привыкли и меняться не хотим». Проект был на грани провала. Однако мы нашли единомышленника, который хорошо понимал процесс и поверил в эффективность новой схемы. Проведя несколько пилотов с ним, обработка документов стала намного быстрее, и никто уже не мог оспорить, что это работает.

Однако я понимаю, что если бы мы получили поддержку от бОльшего количества сотрудников, изменения внедрялись бы легче и быстрее.

Какие варианты внедрения Лин Шесть Сигм используются сегодня?

Улучшения могут реализовываться частично в конкретных подразделениях, либо глобально в рамках всей компании. Обычно очаговые изменения не влияют на культуру компании и решают конкретные задачи по оптимизации «здесь и сейчас». Распространение же Лин Шесть Сигм во всей компании позволяет в будущем достигнуть более высоких результатов.

Стандартным примером глобального внедрения является компания GE, где в различных подразделениях выделены «Черные пояса», эксперты в оптимизации, отвечающие за совершенствование процессов. Результаты компании говорят сами за себя — это и значительное сокращение производственных затрат, брака, повышение производительности подразделений.

Отличается ли принятие сотрудниками системы Лин Шесть Сигм в зависимости от варианта внедрения?

Различия конечно есть. При очаговом внедрении, когда изменения касаются только одного подразделения или блока, есть риск потери мотивации сотрудников при кросс-функциональном взаимодействии с соседними подразделениями. Получая сопротивления от коллег, которые не совсем понимают, что такое Лин Шесть Сигм, зачем им оптимизировать процессы, если у них все хорошо, участники проекта могут перестать верить в возможность всех изменений.

При глобальном внедрении изменение идут на уровне культуры компании и такие риски минимальны.

С какими проблемами принятия сотрудниками системы Лин Шесть Сигм сталкивались вы? Как их удалось преодолеть?

На одном из проектов перед нами стояла задача ускорить процесс строительства. Поступило предложение внедрять изменения не в рамках процессов, а в зависимости от организационной структуры, то есть сначала одни подразделения, а потом другие, с целью в конце охватить всех. В середине первой волны проекта, когда мы уже начали разрабатывать инициативы и запускать пилоты, столкнулись с большим непониманием со стороны подразделений, кто еще не был включен в изменения, что значительно мешало внедрению. Оказалось, что «узкие горлышки» были именно в тех отделах, которые мы не включили в первую волну оптимизации. В результате, пришлось оперативно расширять рамки проекта и включать недостающие подразделения. Однако для этого нам потребовались дополнительные ресурсы. Данный эксперимент с внедрением от «организационной структуры» я стараюсь больше не использовать, а исходить от процессов и задач.

Каковы основные драйверы внедрения Лин? Какие преимущества и недостатки у каждого из них?

Лин Шесть Сигм может внедряться внешними консультантами, проектными офисами или силами собственных сотрудников в подразделениях.

Внешние консультанты без вовлечения сотрудников и создания внутреннего проектного офиса часто решают поставленные задачи руководства, при этом изменения могут быть не долговечными.

Когда создаются внутренние проектные офисы Лин, идея правильная, однако без «прокаченных» и поддерживающих идею изменений сотрудников, знающих хорошо процессы, идея может не взлететь. Нужны своего рода «супермены» на местах. Проектный офис без таких сотрудников часто замыкает на себе оптимизацию всей компании и в итоге это растягивается на долгие сроки, требуются большие ресурсы, а сотрудники могут сопротивляться, не понимая зачем им это нужно.

Насколько долговечность результата зависит от варианта внедрения? Можете привести пару примеров зависимости варианта внедрения и продолжительности результата?

Самое недолговечное внедрение — это внедрение очагово и без вовлечения сотрудников на местах.

Из моего опыта, для повышения выручки в офисах продаж были наняты консультанты, которые в количестве 5 человек с утра до ночи работали на проекте. Работа была проведена качественно, они действительно нашли проблемные места, и даже удалось увеличить продажи. Однако, через некоторое время, когда консультанты ушли, все вернулось на свои места. Как оказалось, причиной стало то, что на рынке произошли изменения и процесс также требовалось менять, но сотрудники без консультантов не знали как это сделать. Консультанты не вовлекали сотрудников и не обучали их, изменения в офисы продаж приходили как указания. Это еще раз говорит о том, что сотрудников с процессов надо обязательно вовлекать и обучать для внедрения последующих изменений.

Какие драйвера внедрения системы Лин Шесть Сигм чаще всего использовались в вашей практике?

Моя команда и я стараемся фокусироваться на поиске и развитии сотрудников внутри компании. Для этого мы используем элемент геймификации, организуем команды Лин навигаторов, определяем лидеров внедрения каждой инициативы. Это сотрудники, которые могут совмещать работу по оптимизации и ежедневную работу или посвящать 100% своего времени проекту оптимизации. На начальном этапе мы обучаем данных сотрудников и прикрепляем к каждому наставников-менторов, которые проживают один-два проекта вместе, после каждый Лин навигатор ведет свой проект, представляет результаты на отчетных комитетах и лучшие навигаторы при завершении проекта награждаются.

Этой идеей меня «заразили» коллеги из GE, где зародился подход Шесть Сигм. На одном из проектов мы увидели, что намного эффективнее, если изменениями занимаются сотрудники, знающие хорошо процессы и тем, кому доверяют коллеги, а не внешние консультанты и сотрудники проектных офисов. Мы разработали специальную систему отбора «агентов изменений», систему их обучения и наставничества, методологию ведения проектов, коммуникаций. Задачей стало найти активных сотрудников с процессов, кто верит в улучшения, мотивирован развиваться. Создав сообщество лидеров, получаешь прекрасные результаты в сокращении расходов и повышении выручки компаний.

Чем отличается наставничество от классического обучения в виде тренинга?

На мой взгляд, понятие наставничество и обучение нельзя сравнивать, это два последовательных этапа, которые приводят к успешным результатам. Обучение дает знания, а наставничество — это отработка приобретенных знаний на практике.

Большинство компаний проводят обучение по оптимизации бизнес-процессов, проектному управлению и считают, что этого достаточно для успешного внедрения, сокращения расходов, повышения выручки. После того, как все возвращаются на рабочие места, начинают работать по привычной схеме и знания уходят. Я сама неоднократно была на подобных тренингах и считаю, что только обучения недостаточно. Стать лидером по оптимизации без опыта невозможно. Оптимизация — это в первую очередь практика.

При увеличении сложности проектов целесообразно к обученным сотрудникам прикрепить наставников, которые за счет своего опыта и экспертизы помогут достигнуть высоких результатов, а также в дальнейшем обучаемый сможет самостоятельно качественно оптимизировать процессы.

Обучение без наставничества может быть актуально при внедрении очень маленьких проектов, возможно не кросс-функциональных, а также при внедрении отдельных инструментов (например,5S).

У меня был опыт, когда мы только обучали сотрудников и дальше сотрудники реализовывали проекты самостоятельно, без наставников. Как результат, максимум 1–2 сотрудника из 15 обученных реализовывали свои проекты.

При обучении с постоянной поддержкой наставниками реализация проекта обеспечена на 100%.

Как именно вы осуществляете выбор Лин навигаторов?

Основная идея отбора заключается в том, чтобы не опираться на рекомендации руководителей, а спросить у всех сотрудников о желании участвовать. Обычно я организовываю мероприятия, события, куда может прийти любой сотрудник. На этом мероприятии, в рамках мастер-классов и практических заданий, определяю «звезд». После того, как появляется группа кандидатов, провожу с каждым интервью. С помощью специальных вопросов оценивается системность мышления, желание и готовность развиваться, улучшать компанию, инновационность, лидерство, умение работать в команде. Здесь очень важна правильная обратная связь тем, кто не стал навигаторами. Часто тех, кто не стал навигатором, мы включаем в проектные команды как участников.

Какова роль наставника при внедрении Лин? Какими качествами он обладает?

Представьте себе гуру-вдохновителя. Он в совершенстве владеет методологией Лин Шесть Сигм, имеет опыт в различных подразделениях/индустриях, не боится ответственности. Наставник — это сенсей, который делится интересами, идеями со своими учениками. Он «зажигает» сотрудников внедрять постоянные улучшения. Это непередаваемое ощущение от прогресса, когда в начале пути мои ученики-навигаторы не осознают, как можно сокращать расходы и повышать выручку, а спустя первый совместный проект уже докладывают вице-президентам о реальном сокращении расходов в финансовой отчетности компании.

Какие ошибки могут совершить наставники? Случались ли такие ошибки в вашей практике? К чему они приводили? Как удалось нивелировать последствия?

Когда я училась на Зеленый и Черный пояс Лин Шесть Сигм, у меня было несколько наставников. Один из наставников не успевал заниматься моим проектом и не стал глубоко погружаться в процессы. Это было сложно и для него, как наставника, и для меня как стажера. Как выяснилось позже, он взял одновременно курировать много проектов и ему просто не хватало времени. Тогда для себя я сделала вывод, что лучше вести одновременно немного проектов и качественно, чем много и безрезультатно.

Как часто наставник должен встречаться с Лин навигатором? Насколько глубока его вовлеченность в работу своего подопечного?

В идеальных условиях, это должна быть постоянная работа вместе. Общение минимум 2–3 раза в неделю. Еще я стараюсь постоянно наблюдать за процессами «в полях» с учениками, ведь оптимизировать процессы на бумаге не правильно, нужно увидеть все вживую.

Какие виды взаимодействия наставника и Лин навигатора наиболее эффективны?

Мы в первую очередь говорим об эффективности, о сокращении потери времени, расходов на командировки, поэтому в своей работе часто используем Skype и видеоконференции. По результатам каждой встречи появляется список и сроки дел.

С одним из наставников я занималась по Skype, она англичанка, живет заграницей, известный эксперт в Лин Шесть Сигм. Можно сказать, что несмотря на то, что я никогда не видела ее в живую, это стало для меня одним из самых полезных обучений.

Каковы преимущества наставничества?

С помощью наставников сотрудники очень быстро учатся экономить деньги для компании, ускорять процессы. Это не просто теория, а реальная практика.

Есть ли недостатки?

Недостатком может быть только то, что обучаемому нужно будет много учиться и дополнительно выделять время на общение с наставником. Но, на мой взгляд, это быстро окупаемые инвестиции. Ведь часто обучаемые даже не понимают насколько они вырастают как профессионалы, и какие карьерные возможности открываются перед ними после качественных проектов Лин Шесть Сигм с наставником.

Ирина Экзархо


Комментарии