Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Елена Тябутова: «В работе финансового директора есть место для творчества»

Елена Тябутова: «В работе финансового директора есть место для творчества» 16.08.2016

Елена уже собирала документы, чтобы стать театральным критиком, но за одну ночь изменила решение и поступила на экономический факультет Свердловского института народного хозяйства. И до сих пор этому рада. Елена Тябутова прошла путь от казначея нефтегазоперерабатывающего завода до финансового директора по результативности Unilever – мирового лидера на рынке продуктов питания и бытовой химии. В интервью CFO Russia она рассказала о том, что помогало ей строить карьеру финансового директора, и о роли творчества в ней.

Когда вы закончили институт, была ли у вас стратегия построения карьеры?

В то время я не осознавала этого, но она, конечно, была. Ведь я всегда стремилась к работе, которая позволяла бы быть близко к бизнесу, к его пониманию. Не просто быть финансистом, например, банка, который ежедневно поддерживает баланс, не только помогать бизнесу понимать цифры, но и помогать ему развиваться.

С чего началась ваша карьера?

По окончании Свердловского института народного хозяйства меня с некоторыми моими сокурсниками, по сути, купил Нижневартовскнефтегаз (сейчас это компания СИБУР) как молодых специалистов. Мы уехали в Нижневартовск. В начале все было довольно сумбурно, но буквально через полгода я стала руководителем казначейства нефтегазоперерабатывающего завода. Моя подруга по институту до сих пор работает в СИБУР: руководит налоговым отделом.

Так быстро и уже руководящая роль. Как на вас повлияло это назначение?

Получив хоть и небольшую, но все-таки менеджерскую роль, у меня появился серьезный стимул для внутренних изменений, собственного развития, желания схватывать все больше информации.

Как вы поменяли сферу деятельности?

В Нижневартовске я проработала 5 лет. Там встретила своего будущего супруга. Но наступили непростые времена в стране, и Север, с точки зрения зарплат, перестал быть привлекательным. Мы с мужем уехали в его родной город Омск. Там я устроилась главным бухгалтером на омский завод плавленых сыров. За восемь лет мне удалось подняться до главного должностного лица по финансам (CFO) этого завода, стать его акционером. Завод мы успешно продали. И это была моя первая сделка. Потом я получила интересное предложение от «Инмарко». Компания быстро развивалась, с нуля строились прямые продажи, открывались филиалы. Компания привлекала займы от Европейского банка реконструкции и развития. То есть возможностей для собственного развития было действительно много. За три года здесь я стала CFO компании.

Вспомните, пожалуйста, ваш первый день на позиции CFO в компании «Инмарко». С чего вы начали?

Это был первый день работы не только на новой позиции, но и в другом городе. У меня тогда не было рабочего места, и генеральный директор компании сказала: «Садись за уголок моего стола, слушай, впитывай и понимай, о чем мы разговариваем». На следующий день было большое совещание, на котором обсуждались прогнозы, что сделано и что еще предстоит сделать для достижения роста. Полное погружение началось с тех дискуссий. Я тоже учу свою команду в первую очередь понимать бизнес. Только в этом случае становятся очевидны все его взаимосвязи, а значит, и любая возложенная на тебя функция становится выполнимой.

Как развивалась ваша карьера в «Инмарко»?

Буквально через месяц после моего назначения на должность финансового директора акционеры захотели монетизировать свои вложения, и нам пришлось искать покупателя компании. Вроде бы это внесло неопределенность в карьеру, но меня вдохновляла возможность возглавить due diligence со стороны наших акционеров. Почти год такой увлекательной работы раскрывал все новые детали бизнеса, что давало мне возможность еще глубже погружаться в него. В 2008 году Unilever купил 100% акций «Инмарко», и я начала заниматься интеграцией финансовой команды в новую компанию, что тоже было очень интересно. Ведь в международной компании совсем другие процессы, другая система работы, другая матричная структура, в которой надо научиться взаимодействовать с представителями различных функций, в том числе для построения успешной карьеры. Сложностей было очень много, в том числе разные языки: возникла необходимость учить не только новый для многих в «Инмарко» английский, теперь мы работали с командой, у которой был к тому же свой отличный бизнес-язык. Моя задача была научиться понимать самой, научить свою команду и стать понятной для Unilever. И мы достаточно быстро преодолели период непонимания, в том числе выучив английский язык. Что было просто, так это культурная интеграция. Наши корпоративные культуры были очень похожи, мы руководствовались одними и теми же ценностями. Официально интеграция уже давно завершена, но моя интеграция продолжается до сих пор, и это источник моего персонального развития.

С какой позиции началась ваша карьера в компании Unilever?

С должности финансового директора категории «Мороженое» компании Unilever Россия, Украина, Беларусь, потом я стала финансовым контролером и затем финансовым директором управления результативностью бизнеса, на этой позиции я и работаю в настоящее время.

Психологи рекомендуют каждые три года менять вид деятельности. Что помогает вам не выгорать в профессии?

Прежде всего, моя команда: когда видишь, как движется их карьера, знаешь, что ты помог им в этом. Со многими из тех, кто был в моей команде, мы по-прежнему общаемся: они приезжают выпить вместе чай или пишут в Whatsapp.

В чем вы видите потенциал собственного профессионального развития?

Приоритеты и фокус. Невозможно объять необъятное. Жизнь очень быстра и динамична. Если пытаться сделать все, то эффективным никогда не будешь. Нельзя забывать о том, что важно сейчас и для тебя лично, и для бизнеса. Где можно принести реальную пользу и увидеть результат. То есть не просто внедрить что-то, а получить ощутимый результат, например, прибыль. Но без приоритетов это невозможно сделать.

Что помогает вам принимать верные решения? Всегда ли это цифры?

Не факт, что я всегда принимаю правильные решения. Мы все можем ошибаться, и в этом тоже наша сила, ведь любая ошибка — это урок. Главное ее не повторять. У меня работает девушка из Турции по имени Туче (коллеги ласково ее называют Облачко). На мой вопрос, что ей больше всего нравится в России, она ответила — умение признавать свои ошибки. Мы же не стесняемся говорить правду.

Принимать верные решения мне помогает в первую очередь понимание бизнеса, того, что происходит на рынке. Даже если ты смотришь на бизнес-кейс и видишь, что он не совсем соответствует ожиданием, но это однозначно тренд рынка, ты можешь помочь бизнесу изменить бизнес-кейс. Мы говорим: тренд — мой френд. Поэтому, конечно, и цифры помогают. Тренды надо знать, их нельзя терять. К тому же, сегодня много инструментов, которые позволяют сделать нашу жизнь гораздо проще, например, с точки зрения подготовки отчетности. Современные инструменты, такие как динамические отчеты в удобном формате, дают не просто набор цифр, но и включают в себя элементы аналитики.

Роль финансового директора в кризис выросла?

Для нас это уже не кризис. То, что происходит в экономике, мы называем новой реальностью. Мы привыкли к волатильности рубля. Роль финансового лидера увеличилась, и это не очень хорошо. Ведь бизнесом должен управлять бизнесмен, а финансы в этом лишь помогать. Но сейчас бывает, что финансы берут на себя лидирующую роль.

Появились ли в связи с этим какие-то сложности в отношениях с менеджментом?

Нет. Я общаюсь с маркетингом, с членами совета директоров, с лидерами категорий, в том числе с коллегами из разных стран. Общаться не сложно. Свою точку зрения доказывать просто, если ты используешь понятные аргументы и приводишь прозрачный план действий. Иногда бывает сложно сделать историю короткой. Нельзя долго рассказывать и объяснять, что ты хочешь донести, так как мы очень лимитированы во времени и множество понятных тебе деталей не воспринимаются другой стороной. Кто-то из великих людей в завершении письма своему знакомому в конце сделал приписку: «Извини, дорогой друг, что писал так долго, у меня не было времени сделать историю короче». Важно научиться создавать свою короткую и четкую историю.

Способности финансового директора быстро реагировать на вызовы — это врожденные качества?

Это приобретенные качества. Каждый человек может измениться. Формат общения в нашей компании позволяет лидерам делиться своими историями, в том числе историями успеха. Наш вице-президент по финансам Кристиан Кауфманн недавно делился историей построения взаимоотношений в компании. Когда он пришел более 20 лет назад в Unilever, то предпочитал общаться сам с собой. Сейчас же Кристиан абсолютный экстраверт и очень популярен в компании, в том числе за счет своей коммуникабельности. Все в наших руках.

В кризис, наверняка, приходится чаще прибегать к новым идеям и разработкам?

Да, действительно, мы сейчас многое меняем и делаем это гораздо быстрее, чем раньше. На внедрение проекта от появления идеи до имплементации у нас теперь уходит лишь пара недель, вместо нескольких месяцев. В настоящее время мы работаем над динамической отчетностью и используем новые современные технологии, такие как система «Табло», когда нажатием лишь одной кнопки можно менять параметры и получать нужную информацию.

С какими сложностями приходится сталкиваться?

Бизнес готов к изменениям, вот только на рынке сложно найти то, что нужно. Иногда приходится самому изобретать велосипед. Мы уже третий год фокусируемся на окупаемости наших торговых и маркетинговых инвестиций и хотим понять, насколько они эффективны. Ситуация с торговыми инвестициями более-менее прозрачная. Мы знаем, например, какие инвестиции у нас имеют положительную эффективность. При этом мы все еще не можем найти на рынке инструмент, который мог бы помочь комплексно мерить эффективность маркетинговых инвестиций. Поэтому сейчас мы сами работаем над созданием такого инструмента.

Как происходит распространение лучших практик в Unilever?

У нас происходит взаимный обмен опытом. Например, в построении бизнес-структуры мы чаще используем опыт европейских стран и, прежде всего, Великобритании. Она в этом вопросе более всего продвинута. Так, у них ключевые сети составляют 80% от продаж и фокус скорее на больших клиентах, тогда как в России эта цифра гораздо меньше и ориентир на традиционную торговлю, а не только ключевые сети. А вот источником передовых IT-технологий для нас является Азия. Основное подразделение технической поддержки располагается в Индии. Мы (Россия, Украина, Беларусь) делимся многими инновациями внутри нашего кластера, в который кроме бывших советских республик входят еще Турция, Иран, Израиль и ОАЭ. И наши финансовые разработки в этом кластере можно считать передовыми с точки зрения внедрения технологий.

С какими сложностями вы сталкиваетесь при внедрении новых бизнес-идей?

Бывает сложно «продать» идею. Люди всегда стараются охранять свое. Иногда изменений требуют цели (KPI) других команд — это сложно, поскольку каждый фокусируется на выполнении своих задач.

Согласно опросу Левада-центра, половина опрошенных полагают, что мужчинам в России проще сделать карьеру. Вы согласны с этим?

Я считаю, что в России женщинам строить карьеру очень комфортно. Молодые женщины, нацеленные на профессиональный рост, все свое личное свободное время посвящают семье. И эти наши жизненные ценности помогают строить карьеру, поскольку мы больше ориентированы на помощь своим близким. А карьера — это и пример детям, и улучшение материального благосостояния.

Внутри семей, как мне кажется, в России всегда была толерантность к тому, кто много зарабатывает, кто строит карьеру. Меня муж поддерживает, и у нас все строится на компромиссах. Муж, конечно, сердится, когда я поздно домой прихожу, т. к. никто не отменял приготовления еды и глажения рубашки. Но я стараюсь это делать в выходные.

Как вам кажется, какое образование сейчас необходимо, чтобы сделать финансовую карьеру.

Российское профильное образование очень важно, так как оно закладывает фундамент в головы молодых людей. Но к нему надо добавлять и лучшее, что есть в европейской академической системе. Магистратура в Европе учит стратегическому видению финансиста. К сожалению, наше образование не дает возможности широкого мышления. А европейский университет хорошо погружает в мыслительный процесс, при этом не дает глубоких базовых знаний. Поэтому хорошо комбинировать эти образования. У нас работают много выпускников Высшей школы экономики, которые получили дополнительное образование во Франции, Великобритании или Испании. Эти ребята умеют сразу выстраивать базовые процессы и формулировать или помогать формулировать стратегию.

На ваш взгляд, как изменилась наша страна с точки зрения построения карьеры

Стало легче. Раньше таких многогранных возможностей либо не было, либо мы их не понимали. Сейчас для молодых основная трудность это не поиск возможностей для развития карьеры, а осознание того, чего они действительно хотят. К примеру, я никогда не хотела быть экономистом, а готовилась стать филологом со специализацией театрального критика. В последний день тетя сказала, что с таким образованием я буду учителем русского языка и литературы. А этого мне точно не хотелось. И за одну ночь я поменяла филологию на экономику. До сих пор этому рада.

Профессия театрального критика во многом творческая. А есть ли место для творчества в работе финансовых директоров?

Да, есть. Сейчас такая жизнь, что если не менять каждый день что-то к лучшему, ты либо теряешь бизнес, либо теряешь свою роль в бизнесе. Сейчас успешны только те, кто может быстро реагировать на изменяющийся мир вокруг нас. А это, в том числе, возможность применять творческие подходы, креативность.

Каковы ваши планы по развитию карьеру?

Я стремлюсь стать первым финансовым лицом в компании. Хотелось бы достичь своих амбиций в Unilever.

Что вы для этого делаете?

Я расширяю сеть полезных контактов, которые помогают мне набираться опыта. Ведь только твоего понимания бизнеса никогда не может быть достаточно. Кроме того, я учусь составлению маленьких историй. Это бесконечный и очень увлекательный процесс. Каждый день можно их составлять, чтобы кому-нибудь продать свою идею. Когда это удается — получаешь огромное удовольствие. И еще я учусь работать без команды, хотя управление командой — это моя сильная сторона. Например, в «Инмарко» у меня было 200 подчиненных. Сейчас, правда, меньше. Стараюсь еще и не упустить из виду сына, который сейчас заканчивает 11 класс.

Вы сотрудничаете с высшими учебными заведениями, сами ведете мастер-классы для студентов. Что вам лично это дает?

Да, действительно, в прошлом году мы провели 16 часов образовательных мероприятий для студентов Высшей школы экономики. И даже принимали зачеты.

Для меня это хорошая возможность зарядиться энергией. Кроме того, общение с широкой аудиторией дает новые мысли и свежие идеи.

Задать собственные вопросы Елене Тябутовой и узнать об опыте компании Unilever вы сможете на третьей конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», которая пройдет 1 декабря в Москве. 

Текст: Татьяна Фроловская


Комментарии