Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Отчет о седьмой конференции «Корпоративный контроллинг» (день 2)

24.04.2015

1—3 апреля портал CFO-Russia.ru, при поддержке Клуба финансовых директоров, провел седьмую конференцию «Корпоративный контроллинг». На мероприятии выступили более 30 финансовых директоров и специалистов из крупнейших компаний. Представляем вашему вниманию отчет о втором дне конференции.

Открыла второй день конференции Петрова Илона, директор по операционной эффективности Росгеологии, с докладом «Разработка автоматизированной системы контроллинга для группы компаний». Спикер выделила фокусы контроллинга в холдинге: оперативные, тактические и стратегические; обратила внимание на срезы контроллинга: функции, процессы, показатели, уровни. Она подчеркнула целесообразность построения системы контроллинга с drill-down до первичного места возникновения затрат. А также Илона описала процесс превращения «свалки» данных в продуманное решение.

Корпоративный контроллинг

«Контроллинг проникает в деятельность компании через инструмент отслеживания исполнения планов. Следует помнить, что между планом и фактом существует жизнь. План и факты — лишь точки, в которых экономист предоставляет какую-то информацию. Тем не менее, в процессе реализации плана тратятся ресурсы, выбираются лимиты, происходят аварии, в результате которых, приходится куда-то выводить людей. Если мы будем, сложа руки, запланировав, сидеть месяц, не отслеживая реальные процессы, после сдачи отчетности мы можем обнаружить, что компания упала в пропасть. Перефразируя известное выражение, посмертный учет сможет констатировать, что клиент скорее мертв, чем жив. Поэтому моя вторая функция, как экономиста и специалиста по контролингу, заключалось в том, чтобы управление лимитами, договорами, существенными затратами, и согласованием зарплаты сотрудников в фонде труда, который занимал 40% нашей себестоимости происходило через управляющую компанию».

Продолжила тему повышения эффективности контроллинга Князева Ольга, руководитель по сопровождению инвестиционного процесса и бизнес аналитике МегаФона, презентовав доклад «Как внедрить контроллинг в коммерческие процессы компании или контроль эффективности продаж».

«Контроллинг является прослойкой между планом и фактом, то есть, конечным результатом. Основными шагами специалистов отдела контроллинга можно назвать:

  • постановку цели (для кого мы это делаем, зачем мы это делаем?);
  • выработка KPI (по своему опыту хочу сказать, что их не должно быть много);
  • описание ролей и регламентация всего того, что мы делаем. Я думаю, что многие из нас идут по этому же пути.

Хочу рассказать, с какими рисками и ограничениями я столкнулась, делая вышеперечисленные шаги. Во-первых, персонал. Люди в контроллинге должны уметь задавать вопросы. Например, когда я набираю себе штат сотрудников, при замене одного работника на другого я очень часто смотрю на то, любопытен ли человек. Потому что любопытство и искренний интерес к делу не купишь ни зарплатой, ни дополнительными бонусами, отпусками, конференциями и т. д. Если это в человеке есть, то он должен работать у нас».

Следующей выступила Лазарева Юлия, финансовый контролер в компании Рольф. Она рассказала о синхронизации стратегического планирования и бюджетного управления на годовой основе. Спикер объяснила, почему стратегия является основным индикатором долгосрочных и среднесрочных целей операционного бизнеса; назвала отличия долгосрочного планирования и стратегии. Спикер обратила внимание на связь долгосрочного, среднесрочного и оперативного бюджетирования, а также описала принцип работы МЭМ — Максимальной Экономической Мобилизации, как финансового индикатора стратегической миссии для операционного бизнеса.

Лазарева Юлия

«МЭМ породила в нашей компании несколько стратегий. Например, стратегия „разумного риска“, которую разрабатывали совместно финансисты, бухгалтера, методологи и юристы. Она включает в себя отказ от отдельных учетно-контрольных операций и сокращение документооборота, как следствие, сокращение непродуктивных сотрудников. Другими словами мы начинаем существенно экономить, при этом избегая потерь в бизнесе».

Мастер-класс «Контроллинг управляет эффективностью или тормозит бизнес-процессы? Как избежать стандартных ошибок» провел Максим Тарасенко, финансовый директор компании Уренхольт. Во время выступление он раскрыл особенности понимания задач контроллинга на различных уровнях иерархии компании; определил процессы контроллинга в зависимости от типа бизнеса и внутренних потребностей организации. Спикер сделал обзор типичных ошибок при внедрении контроллинга в процессы организации и при подготовке отчетности, а также рассказал о мерах их устранения.

«Непонимание этапов развития контроллинга может привести к отсутствию систем, культуры и компетенций для перехода на следующий уровень. Так, на первом этапе должны реализовываться следующие функции:

  • проведение трансформации отчетности;
  • составление финансовой отчетности;
  • составление управленческой отчетности в определённые даты;
  • бюджетирование, сравнение затрат бюджетных с фактическими.

Для их реализации в компании нужен отдел (или функции, в зависимости от размера организации) контроллера, эффективный процесс бюджетирования и доступность данных».

После мастер-класса Инна Ульянова, руководитель отдела бюджетирования и финансового контроля Мосэнерго, провела деловую игру «Маленькие шаги — значительные достижения или как сократить расходы». Для начала ведущая представила условия (Некая компания Н, формирующая бюджет в определенный период), затем участники разделились на 5 команд: 4 команды — центр финансовой ответственности (блок по подбору персонала, хозяйственный блок, производственный блок, блок по безопасности и охране труда) и 1 команда — бюджетный комитет. Их главной задачей была оптимизация затрат, в связи с кризисом и невыполнением бюджета в сложившихся условиях. После короткого обсуждения участники, с точки зрения своих блоков, предложили перечень незатратных и малозатратных мероприятий по сокращению расходов в рамках уже утвержденных бюджетов и смогли защитить свои предложения перед «бюджетным комитетом». Они с удовольствием комментировали положительные и отрицательные эффекты от «проведенных» мероприятий и возможные варианты подстраховки. После чего бюджетный комитет принял окончательное решение относительно приемлемых вариантов и подготовил итоговый план оптимизации.

Инна Ульянова

После обеда была проведена панельная дискуссия «Использование сбалансированной системы показателей и KPI в. целях повышения эффективности работы компании». В ней приняли участие Лушин Алексей, начальник управления корпоративными финансами в Уралвагонзаводе, Логунова Анна, директор по операционному контроллингу Ленты; Лисиченко Дмитрий, начальник управления финансовой и аналитической отчетности финансового департамента ВТБ 24. Модератором панельной дискуссии выступила Ирина Сивова. Участники обсудили установление KPI для менеджмента и функциональных подразделений на всех уровнях (в денежном измерении, в единицах, тоннах, метрах, штуках и т. п.); поговорили о внедрении и корректировки сбалансированной системы показателей. Спикеры поделились опытом формирование ключевых показателей в соответствии со стратегией компании и постарались ответить на вопрос «Как определить основные KPI проекта?».

«Основной KPI директора по закупкам — денежная экономия. Например, на Рено KPI для закупок был процент. Вы понимаете, что в течение года можно не снижать цены в контрактах, в декабре это сделать и у вас год закончиться с хорошим процентом. То есть вам цель поставили в 5%, вы его достигли. В тоже время денег компания не получит. Чтобы избежать повторения такой ситуации, был придуман KPI экономии в денежном выражении, что позволяет положительно влиять на cash flow и экономить относительно базы, за которую берутся цены декабря прошлого года», — рассказала Ирина Сивова.

«В прошлом году из-за макроэкономической ситуации финансовый отдел не получил годовой бонус. Возникла конфликтная ситуация, повлекшая за собой необходимость пересмотра системы KPI и ее адаптации к новым условиям. Например, в „дорожной карте“ приватизации, звучат следующие поставленные для корпорации цели: „международные компетенции в части инноваций“, „получение свободного доступа к международному рынку технологий“, „полноценное участие в международной кооперации“, „международный опыт управления проектами, технологиями и жизненными циклами правления“. Сейчас эти четыре цели должны быть переформулированы, иначе их невозможно будет достичь. А значит, нельзя включить в KPI» — поделился опытом Алексей Лушин.

 Панельная дискуссия «Использование сбалансированной системы показателей и KPI в целях повышения эффективности работы компании».

«KPI, касающиеся премирования, нужно устанавливать такие, чтобы получившие их сотрудники могли на них влиять. Многие компании отрицают это правило. Например, финансовому директору, который должен отвечать за рентабельность бизнеса, в качестве KPI ставят объем кредитного/депозитного портфеля. Он, конечно, может влиять на этот процесс, но здесь есть появляются противоречия между приоритетами: увеличить объем бизнеса и получить бонус или обеспечить его рентабельность и ничего не получить», — уверен Лисиченко Дмитрий

После панельной дискуссии выступил Лавренц Данил, начальник управления контроллинга Банка Москвы, с докладом «Построение и оптимизация системы контроллинга в коммерческом банке». Спикер представил контроллинг как компонент финансового менеджемента коммерческого банка; рассказал о принципах организации системы контроллинга в коммерческом банке и отметил факторы оптимизации корпоративной системы контроллинга коммерческого банка. А также поделился опытом оценивания бизнес-инициатив и принятия решений на базе этой оценки.

Лавренц Данил

«У каждого комитета есть свои функции. Так, кредитный комитет принимает решения о целесообразности и условиях проведения операций, имеющих кредитный риск, а также устанавливает ставки по кредитным сделкам. На плечи комитета по управлению активами и пассивами ложатся такие функции как установление ставок по депозитным продуктам и сделкам, кредитным продуктам (во всех случаях), кредитным сделкам (в отдельных случаях) и установление тарифов по комиссионным продуктам (базовые, региональные и индивидуальные). Комитет банковских продуктов отвечает за утверждение продуктов/услуг/партнеров. И, наконец, бюджетный комитет утверждает бюджеты на реализацию продуктов/услуг/каналов продаж».

О контроле и анализе исполнения бюджета, включая оперативное планирование и управление договорами, рассказал Баранов Кирилл, руководитель группы по финансовому контролю и управлению рисками Хендэ Мотор СНГ. Спикер отметил организационные предпосылки создания системы контроля (цели, задачи, особенности); поделился опытом выбора модели реализации. Он подчеркнул важность системных ограничений и бюджетного контроля, включающего структуру и принципы организации информационного потока. А также спикер рассказал об информационной базе для принятия решений.

Баранов Кирилл

«Остановимся на системных ограничениях при выборе модели реализации. К ним можно отнести:

  • имеющаяся ERP — система;
  • бюджет на реализацию;
  • утвержденная финансовая структура;
  • поставленный управленческий учет в разрезе кост-центров;
  • утвержденные и работающие бизнес — процессы согласования и реализации решений;
  • ресурсы на поддержание работоспособности системы;
  • разделение прав доступа к информации».

Завершающий доклад второго дня представил Корнилов Андрей, финансовый контролер Бритиш Американ Тобакко Россия. Он рассказал об особенностях использования бюджетирования в целях оперативного контроллинга. Спикер описал шаги, предпринятые его компанией в 2015 году, и поделился планами на следующий год. Он обратил внимание на нестандартное строение финансового отдела компании, отметив важность такой структуры.

Корнилов Андрей

«Как работает бюджетирование? Есть ежегодный план, который устанавливается в период с августа по октябрь на следующий год. И есть 3 квартальных периода-пересмотра: в марте, июне и сентябре. После пересмотра бюджеты заменяются фактом, пересматривается план, но ежегодный бюджет не меняется. То есть, мы делаем это для понимания того, какие ключевые пункты нужно изменить, чтобы достичь ежегодного бюджета. Пересматривается при этом полный сет отчетности. Вводный — это результат стратегического планирования, который сделал отдел маркетинга, затем все остальные подразделения, согласованные между различными уровнями компаниями: глобальный, региональный и рыночный. На момент принятия бюджета на основе анализа данных отчетов устанавливаются основные показатели продаж, прибыли, денежных потоков и баланса бюджета».

Отчет о первом дне конференции

Отчет о третьем дне конференции

Фотоотчет

Текст: Ирина Экзархо

Фото: Тэодолус Сунарджая


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии