Закрыть [x]

Перейти на мобильную версию

Юлия Лазарева: «Самый действенный инструмент бюджетного управления - еженедельный операционный митинг»

Юлия Лазарева: «Самый действенный инструмент бюджетного управления  - еженедельный операционный митинг» 16.03.2015

Юлия Лазарева, финансовый контролер по рознице «Рольф» и спикер Седьмой конференции «Корпоративный контроллинг», рассказала CFO-Russia о синхронизации бюджетного управления на годовой основе и стратегического планирования.

Юлия, расскажите, пожалуйста, о связи долгосрочного, долгосрочного, среднесрочного и оперативного бюджетирования в вашей компании.

Каждое подразделение компании ставит перед собой те или иные финансовые задачи.

Очевидна истина, что эти задачи - от самой элементарной до самой глобальной - должны представлять собой единую систему и приводить к решению основной стратегической задачи компании. Контрольными точками этой системы является система KPI всей компании.

На практике при построении системы KPI есть риск, что разработанная и даже внедренная стройная система KPI, через короткий промежуток времени распадается на самостоятельные «системки», каждая из которых начинает жить своей жизнью.

Каждое подразделение по прежнему имеет свои цели и измеряет их своими KPI, но эти цели не коррелируют с целями смежных отделов. Финансы отрываются в космические выси оценки эффективности, маркетинг погружается в поиски идеального клиента, продажи в погоне за объемами и долей рынка забывают обо всем, юристы строят все более непроходимый барьер для рисков и так далее. Все при деле. Все эффективны и умеют измерять свою эффективность.

Но каждая отдельная эффективность в сумме уже не складываются в мощный вектор, обеспечивающий достижение стратегии компании. Да и сама стратегия теряет свою конкретность и превращается просто в набор красивых слайдов.

В нашей компании этот риск снят посредством постоянной связи стратегической цели, долгосрочного пятилетнего прогнозирования, тактического годового бюджета и оперативного еженедельного операционного митинга.

Самым действенным инструментом бюджетного управления является еженедельный операционный митинг, который контролирует как бизнес идет к бюджетной цели текущего месяца не посмертно, когда месяц уже закончился и повлиять на его результаты невозможно, а в течение месяца, когда можно еще «перекрыться», изменить краткосрочную стратегию и вытянуть результат

Каждый год финансисты строят пятилетнюю модель развития нашего бизнеса, которая включает в себя все инвестиционные проекты, существующие ДЦ и планы на открытие новых дилерских центров, ввод новых брендов в портфель. Эта модель является базой для сценарных анализов достижения стратегической цели, показывает кассовые разрывы для построения долгосрочной политики финансирования и является одним из инструментов в ведении переговоров с кредиторами и производителями. Так же этот прогноз декомпозирует стратегическую цель на конкретные финансовые года.

Ежегодный бюджет, который делают-бизнес подразделения строится по методике, разработанной финансистами и базирующейся на достижении стратегической цели в данном конкретном году.

Бюджет, в свою очередь, определяет вектор операционного управления и является основой для мотивации персонала. Ежемесячно финансисты актуализируют бюджетные ожидания текущего года исходя из факта прошедших месяцев и изменения на рынке. Так, например, если рынок благоприятен, а наши усилия эффективны, мы видим перспективы для более ранней реализации инвестиционных проектов и наоборот при неблагоприятном рынке откладываем открытие новых ДЦ и ищем альтернативные способы развития бизнеса.

Но самым действенным инструментом бюджетного управления является еженедельный операционный митинг, который контролирует как бизнес идет к бюджетной цели текущего месяца не посмертно, когда месяц уже закончился и повлиять на его результаты невозможно, а в течение месяца, когда можно еще «перекрыться», изменить краткосрочную стратегию и вытянуть результат.

В том числе и такое операционное управление позволяет нашей компании уже третий год наращивать свою долю на падающем автомобильном рынке и достигать поставленных целей, в том числе и стратегических

Расскажите подробнее про МЭМ (Максимальную Экономическую Мобилизацию) как финансовый индикатор стратегической миссии для операционного бизнеса

Как далеко мыслит Ваш руководитель подразделения, предприятия, бизнеса? Какие цели он ставит себе на месяц, квартал, год? А дальше года он мыслит? Задумываются ли Ваши бизнес-директора, а сколько можно заработать на управляемом объекте или вверенном подразделении, если опустить все условности, правила и обстоятельства?

Часто директор строит работу своего подразделения в корреляции с финансовыми целями, нашедшими отражение в бюджете на ближайший год, и просто не видит возможностей, которые выходят за рамки существующих бюджетной, кадровой, инвестиционной, стратегической и прочих политик компании.

Его самые смелые ожидания финансового развития идут строго в фарватере утвержденных политик. А если расширить границы фарватера?

Мы просим наших директоров дилерских центров помечтать, а сколько бы они сумели заработать в своем дилерском центре, если бы не существовало никаких ограничений. Оцифровать свои смелые финансовые мечтания, а потом определиться, что им надо делать, чтобы мечта стала явью

Мы просим наших директоров дилерских центров помечтать, а сколько бы они сумели заработать в своем дилерском центре, если бы не существовало никаких ограничений. Оцифровать свои смелые финансовые мечтания, а потом определиться, что им надо делать, чтобы мечта стала явью.

Что может сделать он сам со своей командой, а в чем ему будет нужна поддержка со стороны совета директоров Группы.

Такая «мечта» в нашей компании называется МЭМ –Максимальная Экономическая Мобилизация, она имеется для каждого дилерского центра и пересчитывается каждые 1-2 года.

Первой реакцией на МЭМ было непонимание, недоверие, скепсис, раздражение и даже агрессия, но им на смену пришел азарт в поиске нестандартных путей достижения цели. И родились стратегии «кумулятивной маржи», «коммунальной квартиры», «разумного риска», «диеты» , которые позволили нам удвоить нашу EBITDA за 2 года. И это только начало!

Процент приближения к МЭМ (мечту нельзя достигнуть, к ней можно только приблизиться) является одним из основных KPI для директора дилерского центра. Именно этим процентом и скоростью его роста измеряется успешность финансового года и амбициозность бюджета на следующий год.

Что посоветуете коллегам в части стратегического планирования?

Если в Вашей компании есть стратегия, и эта стратегия не формальная, то мой совет финансисту - обязательно оценивать каждое управленческое решение компании с точки зрения приближения к стратегической цели.

Первой реакцией на МЭМ было непонимание, недоверие, скепсис, раздражение и даже агрессия, но им на смену пришел азарт в поиске нестандартных путей достижения цели, и родились стратегии «кумулятивной маржи», «коммунальной квартиры», «разумного риска», «диеты» , которые позволили нам удвоить нашу EBITDA за 2 года

Для этого, безусловно, любое управленческое решение надо не просто предварительно оценить на этапе принятия решения, но и оцифровать прогнозное влияние этого решения на финансовые результаты компании. А так же регулярно мониторить, совпадает ли эффект с ожиданиями или что то пошло не так.

Уже на этапе прогнозной оценки можно выявить, что эффективное, на первый взгляд, решение абсолютно никак не коррелирует со стратегическими целями компании, а, возможно, и идет в разрез с ними.

Не всегда такой результат будет значить, что от эффективного решения надо отказаться, иногда это будет означать, что Ваши стратегические цели просто нуждаются в актуализации.

Максимально эффективна такая связь операционной деятельности и стратегических целей работает при условии тесного ежедневного взаимодействия финансов и бизнеса. Особенно важно, чтобы финансист жил не узкими финансовыми задачами и руководствовался в своей работе теми же целями, что и бизнес, то есть был ориентирован на бизнес в первую очередь. Финансист не должен ставить барьеры «туда не ходи, там риск, это нельзя». Финансист должен показывать бизнесу зоны потенциала, упущенной прибыли, и совместно с бизнесом искать пути выхода, что мы и делаем в РОЛЬФе на еженедельных операционных митингах и между ними. Поверьте, при таком взаимодействии бизнес так же понимает и принимает проблемы и задачи финансов и помогает в их решении.

Подробнее ознакомиться с опытом компании «Рольф» и задать собственные вопросы Юлии Лазаревой вы сможете на Седьмой конференции «Корпоративный контроллинг», которая состоится в Москве 1-3 апреля.


Комментарии