Юлия Петрова, «Арнест ЮниРусь»: «Ручное “спасение” отдельных позиций дает время, но не создает устойчивость на будущее»

Юлия Петрова, руководитель отдела закупок (пищевое сырье), «Арнест ЮниРусь», и спикер Семнадцатой конференции «Управление закупками», поделилась с CFO Russia опытом перестройки цепочек поставок в условиях нестабильности.

Расскажите вкратце, как в вашей компании выстраивается системная программа управления геополитическими рисками в закупках сырья?

Мы пришли к системной программе через кризисный опыт. В 2022 году основная задача была очень практичной: быстро понять, отсутствие каких материалов может остановить производство, где нужно построить запас, а где необходимо срочно искать альтернативу. Но достаточно быстро стало понятно, что ручное «спасение» отдельных позиций дает время, но не создает устойчивость на будущее.

Поэтому мы перевели эту работу в повторяемую программу. Каждый значимый материал получает риск-профиль: оценивается влияние на продукт и выручку, доступность альтернатив, логистика, платежи, сроки квалификации, цена и запас. По итогам оценки у материала появляется уровень риска, волна внедрения, владелец, план действий и дата пересмотра.

Важный элемент – управленческий ритм. Речь не только о таблице с рисками, а о регулярном контуре решений: что выносим на комитет, где увеличиваем запас, где запускаем альтернативу, где нужны тесты, а где вместо замены разумнее переходить к стратегическому партнерству с надежным производителем.

По каким ключевым критериям сегодня вы формируете риск-профиль закупок, и как компании определить приоритеты при поэтапном внедрении мер?

Ключевой принцип для приоритизации – влияние на выручку компании. Мы смотрим не только на стоимость материала в закупке, а на то, что произойдет с бизнесом, если этот материал станет недоступен. Первая волна – это категории с максимальным риском недополученной выручки, вторая – чуть ниже по влиянию, далее третья и четвертая волны.

Сам риск-профиль формируется из нескольких блоков. Первый – продуктовая критичность: в какие рецептуры входит сырье, насколько быстро его можно заменить, какие продукты и объемы зависят от поставки. Второй – геополитические факторы: страна происхождения и логистический маршрут, код товара, контрагент, происхождение входящего сырья у поставщика. Третий – операционная реализуемость: наличие альтернатив, срок тестов, требования качества, логистика, платежный маршрут и экономика.

Такой подход помогает честно распределять ресурсы. Лаборатория, качество, закупки и разработка не могут одновременно проработать сотни позиций с одинаковой глубиной. Волны позволяют начинать с материалов, которые сильнее всего влияют на выручку, и при этом для каждой волны идти по единой методологии: заранее готовить замену, тесты и спецификации до появления запрета.

Какие практические шаги помогают повысить устойчивость цепочки поставок в условиях геополитической нестабильности?

Первый практический шаг – начинать работу до кризиса. Альтернатива не появляется за один звонок поставщику: нужны спецификация, образец, лабораторные тесты, оценка качества, промышленная проба, экономика, маршрут и договорные условия. Поэтому риск-профиль должен запускать подготовку заранее, а не после того, как запрет уже вступил в силу.

Второй шаг – держать несколько инструментов устойчивости, а не полагаться только на один. Где-то нужен страховой запас, где-то второй источник, где-то альтернативная страна поставки или платежный маршрут. Для новых материалов важно проверять устойчивость еще до запуска проекта: где находится поставщик, откуда входящее сырье, есть ли план действий при ограничениях.

Третий шаг – развивать стратегические отношения с производителями. В нашей методологии стратегическое партнерство – это не первый шаг и не универсальный ответ. Это решение, когда альтернатива не найдена или оказывается дороже, сложнее и рискованнее с точки зрения конфиденциальности, а текущий производитель не находится в санкционном контуре, надежен и устраивает нас по качеству. Тогда партнерство помогает закрепить объемы, бронировать мощности, работать с прозрачной калькуляцией, себестоимостью, входящим сырьем и совместными разработками.

И наконец, нужен цифровой след. Когда история тестов, спецификаций, поставщиков, решений комитета и согласований хранится в едином контуре, программа перестает зависеть от памяти отдельных людей и быстрее масштабируется на новые категории.

Задать свои вопросы Юлии и узнать больше об опыте компании «Арнест ЮниРусь» вы сможете на Семнадцатой конференции «Управление закупками», которая пройдет 10-11 сентября 2026 года.

Мария Харитонова