Валентин Толкунов: Управление запасами, сервисом и деньгами – как найти баланс?

Начну с краткого представления, поскольку оно поможет лучше понять, о чём пойдёт речь и почему моё мнение имеет значение.

Я занимаю должность директора по интегрированному бизнес-планированию в крупном международном холдинге. Мы производим сварочные материалы, электроды и оборудование, занимая первое место как в мире, так и в России. Наш оборот превышает 20 миллиардов рублей, у нас два завода в России, 40 тысяч SKU, за которые я отвечаю в России, Беларуси и странах Центральной Азии, а также несколько складов внутри страны и один склад в Алматы.

Как вы понимаете, работа с огромным количеством позиций имеет свою специфику. Наши товары не имеют срока годности как такового, но при этом оборачиваемость рабочего капитала (а именно показатель DSI) составляет у нас не более двух месяцев на весь регион, и мы стараемся жёстко контролировать уровень неликвидов, который удерживается ниже 3% от общей стоимости запаса – то есть всё, что не продаётся год, мы относим к этой категории. Я отвечаю не только за IBP, но и за управление неликвидами, и сегодня, в день окончания квартала (день на момент согласования материала – прим. ред.), я очень надеюсь, что по России и Центральной Азии мы выйдем на цель – несмотря на всю сложность текущей ситуации.

Три года назад я организовал первый в России курс по интегрированному бизнес-планированию для профессионалов на базе РЭУ им. Г.В. Плеханова. За это время у меня обучались директора и руководители по планированию из таких компаний, как Borjomi, Red Bull, Яндекс.Лавка, БВТ.Барьер – всего более сорока представителей, и сейчас закрывается уже четвёртый поток. Я упоминаю об этом потому, что благодаря преподаванию и общению с коллегами из самых разных секторов – FMCG, B2B, ритейла – у меня сложилась широкая насмотренность на проблемы IBP, которые мне не чужды. Именно эту насмотренность я и постарался отразить в своей статье.

Три составляющих успеха

Переходя от общих материй к частным, я хотел бы выделить три ключевых аспекта. Во-первых, это уровень запасов – наряду с дебиторской и кредиторской задолженностью именно оборачиваемость запасов зачастую драйвит всю систему и «морозит» очень много денег. Если с внешними контрагентами – поставщиками и клиентами – мы более-менее умеем договариваться, то работать с внутренними клиентами оказывается парадоксально сложнее. Во-вторых, это уровень сервиса, более коммерческая история, которую я разберу подробно. И в-третьих, это маржинальность, рабочий капитал и денежный поток.

Проблема в том, что эти три составляющие, словно герои известной басни Крылова «Лебедь, рак и щука», часто тянут бизнес в разные стороны. Можно ультимативно заставить отдел закупок резать запасы и одновременно требовать от коммерции держать целевой сервис, но в отсутствие выстроенного процесса один из трёх параметров обязательно будет страдать. Именно поэтому я начну с системы управления запасами.

В ряде компаний функция интегрированного планирования и управления запасами находится на стыке операционного и финансового контуров. С одной стороны, она может входить в периметр управления цепями поставок, с другой – находиться под функциональным влиянием финансового блока в части показателей рабочего капитала и уровня неликвидных запасов.

Такая модель двойной подотчётности формирует особую роль – связующего звена между операциями и финансами, обеспечивающего баланс между доступностью продукции и эффективностью использования капитала. При корректной настройке процессов это позволяет выстраивать систему управления запасами, демонстрирующую высокий уровень зрелости и сопоставимую с лучшими практиками международных компаний.

В этой логике ключевым становится принцип достаточности: объём запасов должен быть не максимальным и не минимальным, а экономически обоснованным. Несмотря на широкое распространение ABC/XYZ-анализа, его применение часто ограничивается операционным уровнем. В то же время вовлечение финансового и коммерческого блока в анализ структуры запасов существенно повышает качество управленческих решений.

В классической модели категория A формирует основную долю продаж и запасов – порядка 80%, обеспечивая высокую оборачиваемость и доступность продукции. Категории B и C, напротив, в идеальной конфигурации ориентированы на производство или поставку под заказ и занимают меньшую долю как в продажах, так и в запасах.

За оборачиваемость должны отвечать УЦП или операции. Даже находясь в структуре УЦП, я считаю оборачиваемость как в деньгах (данные предоставляют финансисты, и это мой ключевой показатель эффективности), так и в штуках. Это принципиально, поскольку если мы нарастили объём запаса в деньгах, но при этом продажи выросли вдвое, то оборачиваемость остаётся хорошей, и абсолютный рост запаса не должен пугать. Смотреть нужно не на абсолют, а на динамику и относительные показатели.

Уровень сервиса как зеркало эффективности

Второй блок – уровень сервиса. Называйте его fill rate, CSL или удовлетворённостью клиентов, но формула его расчёта должна быть чётко зафиксирована в компании и, что критически важно, считаться не в Excel, а в корпоративной ERP-системе или дополнительных модулях, чтобы минимизировать человеческий фактор. При этом уровень сервиса обязательно должен быть сопряжён с уровнем запасов. Если перед операциями ставится цель достичь 99% сервиса, а финансы одновременно требуют резать оборотку, возникает очевидная нестыковка. Прямые, параллельные приказы в крупной структуре порождают надрывы и локальные оптимумы, поэтому каждая сторона должна знать целевой уровень сервиса, который, возможно, станет KPI и для операций, и для коммерции.

Доступность товара на полке или на складе, я думаю, не нужно объяснять отдельно, однако она должна быть адекватной. Выставлять на полку или на склад всё подряд не следует – это ведёт к заморозке рабочего капитала. И ещё один важный момент: надёжность наших клиентов. В B2B-сегменте мы можем привезти товар под тендер, а клиент в итоге не может расплатиться, и запас замораживается. Поэтому необходимо заблаговременно оценивать надёжность контрагентов, отслеживать дебиторскую задолженность и добиваться максимальной дисциплины.

Управление деньгами: почему это не только забота финансистов

Ну и, безусловно, деньги. Управление рабочим капиталом не должно сидеть исключительно в финансовом блоке – оно обязано распространяться хотя бы на уровень директоров и дальше. Это создаёт кросс-функциональные «скрепы», соединяющие несколько отделов. Если объединить все три составляющие, можно представить их как три сообщающихся сосуда: любое жёсткое нажатие в одной точке неизбежно выльется проблемой в другой.

И главный тезис, который должна запомнить компания: запасами нельзя эффективно управлять изолированно. Если за запасы отвечает только директор УЦП – это риск, особенно в сегодняшних реалиях, когда мы говорим о Суэцком и Ормузском каналах, удлинении цепочек поставок и финансовой нестабильности. Нужна балансировка процессов.

Главные точки потерь: куда уходят деньги бизнеса

Опираясь на свой опыт, я выделил шесть пунктов, где компании несут реальные финансовые потери.

Интегрированное бизнес-планирование

Теперь перейду к главному – интегрированному бизнес-планированию.

У меня есть своя методология, которую я образно называю «домиком». Я работал в международных компаниях, обучился IBP в 2017 году у коллеги из McKinsey из Южной Америки, прошёл сертификацию APICS.

История IBP началась с Оливера Уайта: в 80-х годах это был S&OP, а в 2000-х он трансформировался в IBP.

Если приземлить эту методологию на нашу почву, то «домик» выглядит так. Крыша – это «небо голубое», то есть наша стратегия и управление финансами. Стены – это операции, кросс-функциональная команда и ключевые показатели эффективности. Роли – чёткая RACI-матрица ответственности по прогнозированию и планированию, что критически важно. И, наконец, фундамент – сама кросс-функциональная команда, выверенные и управляемые мастер-данные (Data Governance), а также дисциплина исполнения ежемесячного цикла.

Ядром IBP является процесс планирования продаж и операций (S&OP) – без него внедрить полноценное IBP практически невозможно. По моему личному опыту, в начале текущей кампании я за два года внедрил S&OP, а в кризисном 2022 году мне удалось уменьшить оборотный капитал со 120 до 60 дней. Руководство, увидев результат, выделило для меня позицию директора по интегрированному бизнес-планированию, и я занимаю её уже третий год.

Ежемесячный цикл IBP начинается с отдела маркетинга (или коммерции, в зависимости от структуры) – это анализ ассортимента и управление жизненным циклом товара. Затем эти данные передаются в коммерческий отдел, который прогнозирует спрос неограниченно, то есть без учёта внутренних ограничений, на ближайшие 3–6 месяцев исходя из нашего операционного цикла. Далее информация переходит в УЦП или операции.

Операция – это всегда узкое горлышко, себестоимость, затраты, то, что сужает прогноз. Операции должны отфильтровать его на реалистичность, просчитать мощности и составить план поставок или производства. К сожалению, часто эти этапы пропадают: коммерческий отдел отправляет свои данные (уже с учётом каких-то своих ограничений) сразу в финансы, а УЦП варится в собственном соку. Такая ситуация незрелости процессов приводит к неэффективности.

Когда же выстроена обратная связь и цепочка «маркетинг – коммерция – операции» взаимодействует, УЦП примерно к середине месяца на полной ответственности формирует план поставок и производства. Затем подключаются финансы: они считают P&L и кэшфлоу на квартал и год. И на четвёртом этапе они заново пересматривают свои расчёты, исходя из синхронизированных вводных от трёх отделов, добавляют оценку рисков и возможностей, пересчитывают рабочий капитал и направляют результаты на стол генеральному директору или совету акционеров, где принимается финальное решение с учётом сценарного планирования. Каждый из этих этапов напрямую влияет на запасы, уровень сервиса и денежный поток.

Первый и второй этапы критичны для аккуратности прогнозирования. Если этот показатель не считается или считается по-разному – нужно срочно исправлять ситуацию. Качественный вход даёт качественный выход. Прогноз идёт слева направо, и УЦП не придумает качественный прогноз за коммерцию – это не их зона экспертизы. Конфликт интересов здесь огромен: коммерции нужен большой запас, УЦП нужна детализация до уровня SKU. Коммерция обычно такой детализации не даёт. Именно здесь и нужен лидер процесса IBP, который сглаживает конфликт и делает процесс максимально эффективным с точки зрения финансовых показателей компании. Управление маржой тоже крайне важно: маркетинг может инициировать такое промо, что прогноз раздуется, УЦП закажет запасы, а финансы скажут, что это жёстко бьёт по P&L, но «поезд уже ушёл» – заказы поставщикам разосланы.

Третий этап, где включаются операции, – управление рабочим капиталом. Здесь у операций должен быть KPI DSI, потому что если мы делим штуки на штуки, то не учитываем маржинальность и главные финансовые показатели. Это работа со страховыми запасами и оборачиваемостью. На четвёртом и пятом шагах мы смотрим на утилизацию мощностей, затраты на тонну или на штуку, решаем, нужен ли нам аутсорсинг персонала и мощностей, и управляем инвестициями – нужно ли инвестировать в новую мощность, что-то корректировать или, возможно, сокращать персонал. IBP – это не процесс отчётности и не очередные встречи, а системное, регулярное принятие управленческих решений. Это инструмент, который в первую очередь помогает финансам эффективно управлять маржинальностью и рабочим капиталом, делая это максимально предсказуемо и планомерно.

Что даёт зрелое IBP и что ему мешает

После внедрения зрелого интегрированного планирования компания получает единый согласованный план (хотя бы в моменте), на основании которого считаются финансовые показатели. Формируется единая методология управления запасами. И, что особенно сложно в крупных компаниях, финансы становятся бизнес-партнёром для операций: они должны знать хотя бы базовые детали операционной истории, чтобы грамотно управлять рабочим капиталом. На практике эту роль можно делегировать IBP-лидеру. Наконец, ключевые показатели эффективности должны быть сквозными – такими, как аккуратность прогнозирования, маржинальность, управление рабочим капиталом, на которые влияют как минимум два, а то и три отдела.

Что же мешает компаниям на пути к зрелому IBP?

По моему опыту и насмотренности на различные компании за 17 с лишним лет внедрения S&OP и IBP, первое и самое важное – это матчасть. Разные люди, особенно при внедрении сверху вниз, понимают IBP по-разному, возникает сопротивление: очередная встреча, очередные отчёты – «непонятно зачем». Формализм убивает суть. Критически важна вовлечённость среднего менеджмента в коммерции, операциях и маркетинге. Если разные функции видят процесс по-разному, эффективного IBP не получится.

Второй момент – определение KPI. Каждый отдел не должен просто формализовать свои главные показатели; они обязательно должны быть согласованы между отделами, потому что уровень сервиса влияет минимум на два отдела, а DSI – на три.

Третий пункт – поспешная автоматизация. Если мы не знаем уровень зрелости наших процессов, не понимаем, как разрешаются конфликты интересов, и при этом хотим всё автоматизировать, мы рискуем перетратить деньги на софт. Нужно сначала проанализировать компанию, понять методологию, вектор развития, и только затем использовать автоматизацию как ускоритель: она помогает быстрее делать бюджет, быстрее планировать, быстрее видеть эффективность или неэффективность и устранять её. Автоматизация не заменяет сам процесс IBP, хотя компании вроде McKinsey или Gartner иногда утверждают обратное – мой личный опыт говорит, что это не так.

Отсутствие общего языка и единой методологии приводит к вечным конфликтам интересов: уровень сервиса против денег, уровень продаж против маржинальности, производство крупными партиями против управления запасами. Бизнес либо растёт, либо стабилизируется на зрелом рынке, и в каждом случае нужны свои KPI.

IBP – это не просто устранение конфликтов, а возможность быстро, эффективно и бесшовно работать. Обучение здесь становится частью управления изменениями: оно может быть как внутренним, так и внешним, но необходимо, чтобы у всех была единая матчасть и общая платформа для роста.

Признаками зрелого IBP я считаю, во-первых, наличие лидера процесса и сквозных KPI, во-вторых, финансовые эффекты, которые считаются на каждом этапе процесса, в-третьих, когда каждый отдел принимает решение исходя из согласованных цифр, а решения принимаются по сценариям, и самое главное – единые данные между функциями.

Это и есть та база, на которой строится успешный процесс интегрированного планирования.

Валентин Толкунов, руководитель по интегрированному планированию крупного производственного холдинга