Ольга Костина, Международный аэропорт «Внуково»: «Слушайте проектную команду и давайте возможность развиваться с правом на ошибку»

Ольга Костина, начальник отдела управления рисками, Международный аэропорт «Внуково», и спикер Двадцатой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента», рассказала CFO Russia про освоение новых ролей в процессе реализации проектных рисков.

В какой момент в ходе проекта обычно становится ясно, что кому‑то из команды нужно взять на себя новую роль из‑за возникшего или реализовавшегося риска?

Это может произойти в любой момент и на любом этапе проекта, поскольку все участники проекта – живые люди со своими целями, задачами и заботами. Важно понимать, что проект – это только часть их жизни, для кого-то она значительная, но все же часть. Приоритеты и уровень вовлеченности могут меняться по разным причинам, и не всегда будет время и возможность на полноценную передачу дел и погружение нового участника. 

Важно с самого начала проекта договориться о коммуникациях, регулярно информировать участников о ходе проекта и изменениях, фиксировать договоренности, хранить всю документацию на общем ресурсе, для которого регулярно делается резервное копирование и к которому у всех участников проекта есть доступ.

Какие общие сложности чаще всего возникают у членов команды при освоении новых ролей в условиях проектных рисков?

Проектные команды, как правило, состоят из разных специалистов, которые не на 100% выделены в проект. Административно они подчиняются руководителю функционального направления, в котором работают, а лидер проекта может рассчитывать лишь на какую-то часть их рабочего времени. Руководители функциональных направлений могут воспринимать проект как отвлекающий с низким приоритетом и неохотно выделять ресурсы.

Чтобы получить необходимый ресурс и экспертизу, лидеру проекта нужно работать с командой и с руководителями сотрудников. Также важна поддержка проекта на самом высоком уровне, чтобы у лидера проекта была возможность обращаться за помощью и ресурсами в сложных ситуациях.

Реализация проекта – это постоянное внедрение изменений, а любые изменения вызывают у членов команды сопротивление. Когда сотрудники не ваши на 100%, преодолевать это сопротивление и добавлять новый функционал с помощью классических методов управления не получится. Необходимо влияние без власти, четкие договоренности «на берегу» и их соблюдение. Создайте доверительную и поддерживающую атмосферу. Сделайте работу на проекте максимально удобной и понятной, чтобы работать с вами было комфортно.

Как освоение новых ролей влияет на общую эффективность команды и успешность проекта в долгосрочной перспективе?

Если жизнь проекта замирает, как только лидер перестает «тащить», вряд ли можно считать внедрение успешным, даже если бюджет и сроки соблюдены.

Слушайте команду, давайте возможность участникам проявлять инициативу и предлагать решения, пробовать что-то новое, расти и развиваться с правом на ошибку и поддержку.

Если в вашем проекте сотрудник научился чему-то новому, расширил свою экспертизу в поддерживающей среде, его лояльность к организации и результатам работы будет выше, а у вашего проекта увеличится количество амбассадоров, а также шансы на успешную жизнь и развитие после внедрения.

Задать свои вопросы Ольге и узнать больше об опыте ее компании вы сможете на Двадцатой конференции «Корпоративные системы риск-менеджмента», которая пройдет 28-29 мая 2026 года.

Мария Харитонова