Наталья Рудик, «НЕКСТБИ»: «Прежде чем что-то автоматизировать, нужно увидеть процесс целиком»

Наталья Рудик, директор по продуктам ERM и BPM компании «НЕКСТБИ» и спикер Двадцать первой конференции «Оптимизация и цифровизация корпоративных бизнес-процессов», рассказывает о том, какие открытия могут ожидать бизнес, решивший автоматизировать процессы по всем правилам. Важную роль в успехе таких проектов часто играет Process Mining.

В чем чаще всего кроется причина разрыва между ожиданиями и реальностью при автоматизации корпоративных процессов?

Обычно причина в том, что компании автоматизируют процессы «as is», то есть в том виде, как они существуют сегодня, не анализируя их с точки зрения эффективности. Но в этих процессах уже есть накопленные проблемы, например, избыточные согласования, возвраты на доработку, разрывы и дублирования на стыках функций. Автоматизация не лечит болезнь, а только консервирует ее: неэффективная логика просто переносится в код и закрепляется там надолго. В итоге за красивым фасадом успешно реализованного цифрового проекта часто скрываются ручные расчеты и сверки в Excel, параллельные согласования в почте и мессенджерах, работа «мимо системы» и прочая порочная практика, с которой никто не разобрался.

Вторая причина, которая неразрывно связана с первой, это качество данных. Отчетность вроде бы есть, но доверять ей можно не всегда: данные собраны из разных источников, могут теряться на стыках между подразделениями, несвоевременно или неполностью заносятся в систему из-за того, что бизнес-процесс не был выстроен правильно.

Третий слой проблем – экономический. Исправлять ошибки после внедрения автоматизированной системы кратно дороже, чем на этапе диагностики: нужно переписывать интеграции, переобучать людей, иногда заново возвращаться к выбору ПО. Поэтому ожидание «внедрим систему – получим эффективность» почти всегда разбивается о реальность, если перед автоматизацией логика процесса не была пересобрана, а роли и зоны ответственности уточнены.

Как ранняя диагностика помогает понять, где именно теряются ресурсы? Приведите пример.

Главный принцип: прежде чем что-то менять или автоматизировать, нужно увидеть процесс целиком – от первой до последней операции, а не по функциональным колодцам. Когда мы фиксируем реальную последовательность операций, сразу становятся видны точки передачи ответственности, «слепые зоны», места, где зоны ответственности размыты. Дальше на эту схему накладываются критерии оценки: регуляторные требования, ресурсы, методология, стоимость операций, качество данных. В итоге получается интегральная оценка зрелости процесса с ответом на вопрос «Где именно мы теряем?».

Хороший эффект дает связка классической диагностики и Process Mining. Первая отвечает на вопросы «Где искать точки потерь в цепочке создания ценности?» и «Что решать организационно, а что с помощью автоматизации?». Второй же восстанавливает реальную картину процесса по объективным цифровым следам: журналам событий из имеющихся источников информации, например ERP, CRM, BPM-систем, – показывает логические нестыковки и отклонения от регламентной модели, подсвечивает «узкие места», где теряется время, а значит и деньги компании.

Примеры достаточно типичные. Так, в закупках Process Mining часто показывает, что фактический маршрут заявки содержит на 30–40% больше шагов, чем регламент, из-за повторных согласований и возвратов. В разработке продуктов на task-трекере хорошо видно, как задачи застревают на этапе разработки и распределения по ответственным: операция дает огромный разброс по длительности или существенно превышает заданный KPI по времени выполнения, – а это и есть «узкое место». В финансовых функциях диагностика регулярно вскрывает, что закрытие периода удлиняется не из-за самой системы, а из-за ручных сверок на стыке между бухгалтерией и казначейством. Во всех этих случаях ранняя диагностика позволяет принять решение осознанно: что-то лечится организационно, что-то – пересборкой логики, и только потом идет автоматизация.

Какой самый неожиданный инсайт может получить компания, впервые применившая Process Mining?

Чаще всего удивление вызывает разрыв между регламентом и реальностью. Руководители уверены, что процесс идет по утверждённой схеме, а Process Mining показывает десятки, иногда сотни вариантов фактических маршрутов, и «регламентный» путь занимает в них далеко не доминирующую долю. Появляются операции, которых в регламенте вообще нет. Или наоборот – пропадают те, которые считались обязательными. Классический пример из практики разработки ПО – отсутствие шага «архитектурное ревью» в фактическом процессе разработки: формально он есть в регламенте, по факту его часто пропускают, и именно это потом увеличивает длительность и количество повторений последующих этапов.

Второй неожиданный инсайт – где на самом деле находится узкое место. Интуиция руководителей почти всегда указывает на «виновника» в виде конкретного исполнителя или подразделения. Process Mining же часто показывает, что потери возникают не внутри функций, а на переходах между ними: заявка лежит без движения не потому, что ее долго обрабатывают, а потому что она ждет реакции при переходе из отдела в отдел. Время ожидания между шагами оказывается в разы больше, чем время самой работы.

И третий момент, который удивляет почти всех, – масштаб «теневой» работы. Доработки, повторные запуски, ручные исправления, возвраты на предыдущий этап. В регламенте процесс выглядит линейным, а на деле в нем огромное количество петель и циклов. Именно они съедают бюджет и сроки. Когда компания впервые видит это в цифрах – с лимитами по времени, количеству повторений и стоимости каждого этапа – приходит понимание, что оптимизировать нужно не отдельные операции, а саму архитектуру взаимодействий. Это, как правило, и становится отправной точкой для цифровой трансформации.

Задать свои вопросы Наталье и узнать больше об опыте «НЕКСТБИ» вы сможете на Двадцать первой конференции «Оптимизация и цифровизация корпоративных бизнес-процессов», которая состоится 14-15 мая 2026 года.

Алиса Попова