Анна Кузнецова, Lamoda: Смерть отдельной функции внутреннего контроля. Почему контроль должен стать частью бизнеса

Смерть отдельной функции внутреннего контроля – не эпатаж, а итог, к которому мы пришли в Lamoda после нескольких лет работы по классической модели и болезненного осознания того, что эта модель больше не эффективна.

Долгое время мы жили по канонам COSO: три линии защиты, матрица контролей, ежегодное тестирование, отчёты – стандарты международной компании, в которой эта система была обязательной.

В декабре 2022 года компания Global Fashion Group (GFG) завершила сделку по продаже своего онлайн-ретейлера Lamoda, работающего в России, Белоруссии и Казахстане. Владельцем стал собственник универмагов «Стокманн» Яков Панченко. А мы продолжали прошлые процедуры: те же отчёты, те же презентации, те же запросы данных от бизнеса. Коллеги из операционных подразделений предоставляли необходимую информацию и участвовали в проверках, после которых мы информировали руководство о выявленных недостатках.

Переломный момент наступил в 2024 году. Мы представили отчёт о тестировании контролей новому финансовому директору – документ был подготовлен в строгом соответствии со всеми требованиями, детализирован и выверен. Реакция был неожиданной: «Какую экономию для компании вы обеспечили?». Прямой экономии наш отчёт не демонстрировал.

Тот же отчет передали на совет директоров. Презентация содержала наглядные таблицы по циклам purchase-to-pay, order-to-cash – мы перевели терминологию на русский язык. Пять членов совета, включая акционера, внимательно изучили материалы и задали вопрос: «Какую бизнес-задачу она решает?».

Это были сигналы: если бизнес не видит ценности, значит модель требует пересмотра.

Почему классическая модель утратила актуальность

Скорость изменений – критический фактор. Ранее матрица контролей обновлялась не чаще раза в год. Сегодня мы выводим на рынок новые продукты и модифицируем процессы ежеквартально. Генеральный директор компании часто повторяет: «Чтобы стоять на месте, нам нужно бежать». При такой динамике статичная система контроля потеряла эффективность.

Цифровизация породила новые риски: защита персональных данных, кибербезопасность, предотвращение утечек информации. Проверки раз в год не позволяют своевременно реагировать на возникающие угрозы.

Трансформировались и ожидания стейкхолдеров. Бизнес нуждается в предотвращении проблем в режиме реального времени. Функцию аудита и контроля оценивают не по количеству проверок, а по вкладу в результаты компании.

В период поиска руководителя направления внутреннего контроля я задумалась о необходимости этой функции: существует ли реальный запрос от бизнеса? Не даст ли усиление аудиторского направления сопоставимый результат при меньших организационных издержках? Вместе с командой мы пришли к выводу, что в условиях высокой динамики контроль необходим, требуется трансформация функции.

Встроенный контроль: новая философия

При анализе современных управленческих практик особое внимание было уделено концепции embedded control (встроенного контроля). Подход предполагает, что контрольные процедуры не рассматриваются как внешняя надстройка по отношению к бизнес-процессам, а изначально закладываются в их структуру и архитектуру на этапе проектирования, обеспечивая их органичную интеграцию и повышение эффективности системы внутреннего контроля.

Оптимальная модель при этом выглядит так: инициация любого процесса начинается не с директивного распоряжения, а с совместной работы владельца процесса и специалиста по контролю. Они разрабатывают карту процесса, идентифицируют ключевые риски – точки, влияющие на выручку и расходы. Далее совместно определяют, какие контроли целесообразно автоматизировать, какие оставить ручными, где применить комбинированный подход. Бизнес становится соавтором системы контроля и принимает на себя ответственность за её функционирование.

На пути к этой модели существуют объективные препятствия.

Бизнес воспринимает контроль как обременительную функцию. Для операционных подразделений аудит это источник дополнительной отчётности и избыточных согласований.

Специалисты по контролю испытывают разочарование. Несмотря на регулярные напоминания о необходимости соблюдения процедур и хранения подтверждающих документов, инциденты повторяются.

Организационная обособленность. Исторически функция контроля находилась на периферии основных процессов. В нашем случае она была интегрирована в финансовый блок и ориентирована на отчетность перед материнской структурой.

Компетентностный разрыв. Спектр контролируемых процессов чрезвычайно широк: финансы, операции, маркетинг, IT. Когда молодой специалист приходит для обсуждения контрольных процедур, а руководитель другого подразделения с многолетним опытом не видит в нём эксперта, способного понять специфику деятельности, конструктивный диалог невозможен. Отсутствие общего профессионального языка исключает продуктивное взаимодействие.

Практическая трансформация

Мы отказались от абстрактного аудита в пользу решения конкретных проблем, выявленных в инцидентах.

Первый кейс возник после выявления нарушений в сфере договоров гражданско-правового характера. Мы инициировали межфункциональную встречу с участием HR, финансового блока и аналитического подразделения. Совместно детально проанализировали процесс, выявив, что различные категории исполнителей и заказчиков взаимодействуют по-разному, а финансовый блок не участвует в контроле расходов, хотя должен отслеживать затраты компании. Определили зоны автоматического контроля, точки регулярной выгрузки данных и участки, требующие ручной проверки. Был разработан и утверждён регламент. Процесс переведён в режим непрерывного мониторинга. Сейчас все участники – HR, финансовый блок, операционные подразделения – отслеживают ситуацию на каждом этапе и имеют чёткий алгоритм действий при отклонениях.

Второй кейс касался управления командировками и служебными поездками на такси. С финансовой точки зрения направление не самое критичное, однако оно создавало постоянные операционные сложности: необоснованные поездки, нарушения маршрутов, избыточные расходы. Мы провели аналогичную межфункциональную сессию, выявили сбои в автоматических контролях, доработали их, а также актуализировали регламент (поддержание регламентов в актуальном состоянии – непрерывный процесс) и внедрили ежемесячный мониторинг.

Ключевой результат – возможность количественной оценки эффективности. Административно-хозяйственный отдел фиксирует экономию по данным направлениям, и мы включаем эти показатели в отчётность о результатах работы функции.

Трансформация функции требует пересмотра требований к специалистам.

Системное мышление. Способность быстро анализировать структуру процесса, выявлять проблемные зоны и проектировать оптимальную конфигурацию. Требуется универсальный профессиональный бэкграунд.

Компетенции в работе с данными. Владение инструментами анализа больших массивов информации, формулирование технических заданий для разработки дашбордов, интерпретация данных, настройка систем оповещения. Это базовое требование современного специалиста.

Продуктовый подход. Контролёр не может ограничиваться знанием регламентов и нормативных требований. Он должен понимать продуктовую логику, бизнес-ценность процессов, осознавать, где контроль не должен создавать барьеры для операционной деятельности и принятия решений. Оптимальная позиция – баланс между интересами контроля и потребностями бизнеса.

Коммуникативные навыки и эмоциональный интеллект. Период массовой удалённой работы снизил интенсивность живого общения, что повлияло на способность выстраивать диалог, находить компромиссы, работать с возражениями. Ключевая компетенция – умение позиционировать себя не как контролёра, а как партнёра, предлагающего решения для повышения эффективности. В нашей компании за прошлый год проведено более пятнадцати тренингов по развитию эмоционального интеллекта. Это объективный рыночный тренд.

Риски трансформационного периода

Любые изменения сопряжены с рисками, которые необходимо учитывать.

Формализация взаимодействия. После совместной разработки решений существует риск, что бизнес воспримет контроль как ответственность исключительно функции внутреннего контроля, а специалисты по контролю не зафиксируют распределение ответственности. Наш подход – после каждого цикла оптимизации процесса разрабатываем матрицу ответственности RACI. Документ небольшой, но обязательный для согласования всеми участниками.

Утрата независимости. При интеграции в бизнес-процессы возникает риск смещения фокуса с объективного контроля на поддержку операционных подразделений. Это требует постоянной рефлексии и самоконтроля.

Игнорирование организационной культуры. Без поддержки высшего руководства, без интеграции соответствующих показателей в системы мотивации и без организационных изменений любые инициативы останутся локальными. В проектах, которые мы реализуем, бизнес заинтересован, поскольку в условиях турбулентного рынка каждая возможность оптимизации востребована.

Дифференциация функций контроля и аудита

Закономерен вопрос о разграничении функций внутреннего контроля и внутреннего аудита, особенно при их объединении в одной структуре. Принципиальное различие существует.

Внутренний аудит – функция, ориентированная на выявление нарушений и недостатков. В нашей практике совет директоров формулирует запрос именно на такую модель: независимая оценка, идентификация проблем, определение зон ответственности. Это объективная необходимость.

Внутренний контроль – функция, ориентированная на партнёрское взаимодействие с бизнесом при проектировании процессов, выстраивании системы профилактики нарушений, обеспечении эффективности операционной деятельности.

Вопрос совмещения этих функций закономерен: как обеспечить объективность оценки, когда одна часть команды проектирует процессы, а другая их проверяет? Это действительно вызов, и он регулярно обсуждается. Ответственность за баланс лежит на руководителе объединённой функции, поскольку итоговая цель – максимизация ценности для компании. Мы обеспечиваем прозрачность всех этапов работы: от проектирования до контроля и оценки эффективности. Экономический эффект рассчитывается совместно с бизнесом, а после завершения каждого проекта проводится анонимное анкетирование участников для оценки качества взаимодействия.

Ранее мы практиковали ежегодный пересмотр контрольных процедур. В текущих условиях переходим на квартальный цикл – годового интервала недостаточно при существующей динамике изменений. То, что вчера было актуальным регламентом, сегодня может требовать корректировки.

Мотивация бизнеса к внедрению контроля

Вопрос мотивации бизнеса к внедрению контрольных процедур – один из наиболее сложных. Финансовый результат остаётся приоритетным показателем. Однако метрики эффективности зависят от специфики процесса. В ряде случаев контроль обеспечивает улучшение клиентского опыта. В конечном счёте это конвертируется в финансовые показатели, но промежуточным индикатором может выступать рост удовлетворённости потребителей. Для e-commerce это критически значимый параметр.

Контроль может оптимизировать скорость принятия решений. Устранение избыточных согласований, упрощение процедур, повышение прозрачности процессов ускоряют вывод новых продуктов на рынок. Это также поддаётся количественной оценке.

Все изменения в компании мы оцениваем через числовые показатели: выручка, вовлечённость, трафик, скорость вывода продуктов. Всегда существует метрика, отражающая эффект от внедрения контроля. Задача – корректно её выбрать и согласовать с бизнесом.

Трансформация функции внутреннего контроля – это не упразднение, а эволюция. Контроль не исчезает, он становится неотъемлемым компонентом бизнес-процессов, что позволяет сохранять актуальность и ценность для компании в условиях нарастающей динамики рыночной среды.

Анна Кузнецова, директор по внутреннему контролю, аудиту и управлению рисками Lamoda