Кирилл Токарев, операционный директор блока строительства: «Главная трудность – не техническая, а коммуникационная»

Кирилл Токарев, операционный директор блока строительства и спикер Четырнадцатого Форума финансовых директоров строительной отрасли, рассказал CFO Russia о заимствовании подходов для девелоперских проектов, о SMED и сложностях при адаптации технологий из других отраслей к специфике финансового сектора.

Можете привести конкретный пример технологии или подхода, заимствованного из, казалось бы, далекой от финансов сферы, который оказался наиболее эффективным в ваших девелоперских проектах? И как вы оцениваете потенциал дальнейшего «импорта» технологий из других индустрий?

Самый яркий пример – это CJM (Customer Journey Map), инструмент, который маркетологи и продуктовые команды используют для анализа клиентского пути. Мы его адаптировали для совершенно другой задачи – построения стратегии ИТ-автоматизации девелопмента. Контекст был такой: нужно было сформировать дорожную карту цифровизации, но у каждого подразделения был свой список хотелок, а единой картины не существовало. Бесконечные дискуссии: какие процессы автоматизированы плохо, где у нас получилось, какие приоритеты. И мы решили перевернуть подход: посмотрели на ИТ, не как на техническую функцию, а как на поставщика услуг. А на бизнес-подразделения – как на клиентов этого поставщика. Логика простая: вы же как частное лицо не покупаете ненужные услуги, верно? Так почему подразделение должно?

Мы разложили весь девелоперский процесс – от принятия инвестиционного решения до гарантийного обслуживания – на таймлайн. На каждый этап нанесли текущие системы и оценили уровень удовлетворённости. А потом добавили два дополнительных горизонта: «как это выглядело пять лет назад» и «космос» – как бы мы хотели, чтобы это работало без бюджетных и технологических ограничений. Роботы на приёмке, автоматическое формирование бюджета, ИИ на стройке. После этого мы приземлились и сформировали реалистичную картинку на год-полтора.

Что касается потенциала дальнейшего «импорта» – он огромный. Мы склонны искать решения внутри своей отрасли, но на самом деле большинство управленческих проблем универсальны. Производственные методологии, продуктовые подходы, даже логика из ритейла – всё это применимо в финансах и девелопменте. Нужно просто выработать привычку смотреть по сторонам.

Как внедрение методологии SMED (Single-Minute Exchange of Die), изначально разработанной для производства, помогло сгладить эти колебания и избежать квартальных перегрузок?

SMED – это методология быстрой переналадки, которую Сигео Синго разработал для Toyota в 1960-х годах. Исходная задача – сократить время переналадки прессов с нескольких часов до минут. Ключевой принцип простой: все операции делятся на внутренние – те, которые можно выполнить только при остановленном оборудовании, и внешние – те, которые можно подготовить заранее, параллельно.

Дальше задача – перевести максимум операций из первой категории во вторую. Когда я пришёл в прошлую компанию, мне досталась задача разобраться с численностью финансовых менеджеров. Их было около пятидесяти, и все хотели эту численность оптимизировать. Мы провели серию интервью, наложили данные на систему учёта рабочего времени и увидели характерную картину: четыре раза в год, когда закрывается отчётность по МСФО, эти люди реально работают по 11–12 часов три дня подряд. Всё остальное время – ощутимая недозагрузка. То есть штат был подобран под пиковую нагрузку. Я посмотрел на это и подумал: а чем закрытие квартала отличается от переналадки станка? Есть пик, есть простой, и все принимают это как данность.

Мы разложили весь процесс закрытия МСФО по операциям и разделили их по принципу SMED. Внутренние – то, что физически нельзя сделать до наступления отчётной даты: финальные сверки межкомпанейских оборотов, формирование корректировок, подготовка раскрытий. Внешние – сбор первичных данных от подразделений, сверка справочников, предварительная загрузка проводок, подготовка шаблонов.

Оказалось, что значительная часть работы, которую все привыкли делать в эти «адские дни», вполне могла выполняться в межквартальные периоды. После перераспределения внешних операций загрузка выровнялась. Пики стали ниже, межсезонье – содержательнее.

В результате мы обоснованно предложили сократить численность на 30% – без потери качества. Был и побочный эффект: меньше аврала – меньше ошибок от человеческого фактора. Методологии 60 лет, а в контексте финансов она оказалась инновацией.

При заимствовании технологий из других отраслей какие основные трудности возникают при адаптации к специфике финансового сектора и девелопмента? Какие шаги могут помочь с преодолением этих трудностей и обеспечением успешной интеграции новых подходов?

Главная трудность – не техническая, а коммуникационная. Люди из разных функций буквально говорят на разных языках. Я как операционный менеджер с производственным бэкграундом на совместном проекте с бухгалтерией однажды услышал: «Не знаешь, что такое 37-й счёт? – приходи, когда выучишь матчасть». Между ИТ и бизнесом – вечное «мы не понимаем ваше ТЗ», с одной стороны, и «вы не понимаете задачу», с другой. Когда ты приносишь методологию из производства в финансы, первая реакция – «у нас всё по-другому». И формально это правда, контекст действительно отличается. Но управленческие принципы – те же самые.

И здесь я вижу огромный потенциал у ИИ – но не как технологии автоматизации, а как нового языка общения. По сути, LLM (большая языковая модель) – это первый инструмент, который реально снижает профессиональные барьеры между людьми из разных функций. Вот как это работает на практике. Раньше руководитель производственного подразделения формулировал задачу своими словами. Потом это ТЗ «переводил» бизнес-аналитик, потом – системный аналитик, потом архитектор, потом разработчик. Четыре звена перевода. На выходе – не то, что просили. И это не потому, что люди плохие, а потому что каждый мыслит в своей системе координат. Строитель думает захватками и горизонтами, финансист – счетами и проводками, айтишник – сущностями и эндпоинтами. Они все говорят про одно и то же, но буквально не слышат друг друга. LLM убирает этот барьер. Можно сформулировать требование на языке своего подразделения – и получить его же в терминах финансов, юридического отдела или ИТ. Можно взять непонятное функциональное требование и перевести его в задачу, с которой дальше работает разработчик. Можно наоборот – получить от юристов заключение и за минуту разложить его на понятные действия для операционной команды.

Но самое интересное – прототипирование. Сейчас обычный руководитель подразделения через Copilot или аналогичный инструмент может собрать рабочий прототип приложения, просто описывая на человеческом языке, как оно должно работать. Не для продакшена — для разговора. Чтобы прийти к разработчикам и сказать: смотрите, вот так это должно выглядеть, вот так работает эта функция. Давайте обсудим, как из моей поделки сделать нормальный инструмент. Это принципиально другой формат: не «напиши мне ТЗ на 40 страниц», а «покажи, что ты имеешь в виду». Профессионала всегда отличала способность объяснить сложную вещь простым языком. Раньше это было редкое качество конкретных людей. Теперь это доступный инструмент: ты говоришь на своём языке, а собеседник получает на своём. И задачи между подразделениями начинают двигаться быстрее, потому что исчезает главный тормоз – непонимание.

Задать свои вопросы Кириллу вы сможете на Четырнадцатом Форуме финансовых директоров строительной отрасли, который пройдет 19-20 марта 2026 года в Москве.

Юлия Сильченко