Татьяна Макарова, NOVABEV GROUP: «Мы перестали быть "косткиллерами" и стали бизнес-партнерами, объединив сотрудников в группы по направлениям»

Татьяна Макарова, руководитель планово-экономического отдела NOVABEV GROUP и спикер Четырнадцатой конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», поделилась с CFO Russia опытом разрешения конфликтов между коммерческим департаментом и стратегическими целями компании.

Татьяна, часто планово-экономический отдел воспринимается как «надзиратель» или «бухгалтерия», которая режет бюджеты. Как вам удается сменить этот образ и стать для ключевых стейкхолдеров скорее стратегическим партнером, который помогает им достичь их целей, а не запрещает?

Да, действительно исторически сложилось так, что финансовые подразделения воспринимаются сотрудниками остальных служб как "надзиратели" или "косткиллеры".

В нашем случае это не так. Несколько лет назад мы провели реструктуризацию планово-экономической службы, объединив всех сотрудников из разных регионов в группы по бизнес-направлениям: коммерческий блок, производство и снабжение, логистика, операционные затраты, ВЭД, капитальные вложения. Таким образом планово-экономическая служба стала полноценным бизнес-партнером для всех подразделений компании. Сотрудники планово-экономической службы оказывают поддержку бизнес-направлениям и активно участвуют в постановке и анализе общих целей.

Какие KPI или метрики вы используете в качестве универсального "переводчика" между разными департаментами? Существует ли, на ваш взгляд, единая формула (или система координат), которая позволяет доказать и производству, и топ-менеджменту, что план оптимален для компании в целом, а не только для конкретного отдела?

Обычно для целей мотивации ключевых руководителей и топ-менеджмента используется показатель EBITDA. Но мы приняли решение в качестве дополнительного KPI использовать показатель CCR (Cash Conversion Ratio, или коэффициент конверсии денежных средств).

Разложив этот показатель на факторы, мы показали влияние каждого ключевого функционального руководителя на итоговый результат. Затем создали кросс-функциональную команду и назначили цель на общий результат. Также для каждого руководителя сформировали блоки по его зоне ответственности и выставили цели по этим блокам, при выполнении которых будет выполнена общая цель по CCR.

Вспомните самый сложный компромисс в вашей практике. Была ли ситуация, когда для спасения качества планирования пришлось пойти на нестандартный конфликт или, наоборот, отказать ключевому стейкхолдеру? Чем эта история закончилась и какой совет вы дадите коллегам, которые боятся отстаивать план перед руководством?

В моей практике были сложные бюджетные кампании, когда случался конфликт интересов между стратегическими целями компании и позицией коммерческого департамента. В таких ситуациях мы коллегиально принимали решение о корректировке целей и поиске возможностей в других направлениях (например, снижении издержек).

К счастью, защита плана перед топ-менеджментом проходит в составе всей кросс-функциональной команды. И это большой плюс, т.к. план не представляется чем-то бумажным, а выглядит как результат плодотворной работы.

Задать свои вопросы Татьяне и узнать больше о том, как выстроить кросс-функциональное взаимодействие при планировании, вы сможете на Четырнадцатой конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», которая пройдет 3 апреля 2026 года в Москве.

Ольга Кушнаренко