Олег Храмов, Lindaily: Как мы построили систему планирования без революции

Компания Lindaily – крупнейший российский поставщик услуг по аренде спецодежды и вестибюльных ковров. Наша модель – это аутсорсинг, который снимает с клиентов головную боль, связанную с покупкой и обслуживанием. Масштабы требуют чёткой организации: 10 офисов, 11 сервисных центров от Калининграда до Новосибирска, более 600 сотрудников и 40 тысяч корпоративных клиентов по всей стране. Без глубокой автоматизации управлять таким бизнесом было бы просто невозможно.

Главный вызов настиг нас в 2023 году, когда компания вышла из состава международного холдинга. Вместе с этим шагом мы потеряли привычное программное обеспечение для планирования. Перед нами встала задача не просто начать с нуля, а сделать лучше или как минимум не хуже, сохранив высокую культуру управления.

Наш бизнес унаследовал философию, основанную на долгосрочном стратегическом планировании и data-driven решениях. Российская команда за годы работы привыкла к дисциплине: к планам, фактам, моделям и прогнозам. Лишиться инструментов в такой среде – значит парализовать процесс управления.

Требования к новой системе были жёсткими. Мы планировали в нескольких разрезах: центры финансовой ответственности, статьи доходов и затрат, сервисы и регионы. В совокупности это давало более 200 центров затрат и 300 статей расходов, не считая множества версий бюджетов и прогнозов.

Мы оценили возможность вернуться к Excel, но быстро поняли – это шаг назад. Решение получилось бы неустойчивым, непрозрачным и крайне трудоёмким. Кроме того, остро стоял вопрос безопасности: данные по персоналу и затратам требовали гибкого и надёжного разграничения прав доступа, что в таблицах организовать почти невозможно.

Первое время мы сосредоточились на операционных задачах: нужно было обеспечить бесперебойную работу ERP-системы, выставление счетов и учёт текущей деятельности. Для планирования наскоро собрали гибридное решение: данные вводили через облачную SaaS-платформу, а отчёты сводили вручную в Excel.

Это позволило хоть как-то работать, но очень скоро проявились все недостатки такого подхода: недостаточная прозрачность, длительные сроки подготовки отчётов, высокая доля ручного труда и, как следствие, постоянный риск ошибок. Качество наших решений и глубина прогнозирования заметно снизились. Единственным плюсом была низкая стоимость – но эта экономия оказалась иллюзорной.

К счастью, бизнес в тот период получил дополнительный импульс благодаря волне импортозамещения. Это дало нам некоторую передышку, но стало ясно – дальше откладывать нельзя, нужен был профессиональный инструмент.

Почему остановились на Optimacros

После ухода западных вендоров на рынке мы рассматривали два основных решения: Optimacros и «ТУРБО бюджетирование». Второй продукт показался нам менее прозрачным, больше похожим на «чёрный ящик». Optimacros, напротив, выглядел открытым и гибким, с понятной логикой и подтверждённым опытом внедрения в других компаниях.

Нас привлекли три ключевых преимущества:

1. Гибкость, не требующая содержания большого штата разработчиков. После выхода из холдинга мы потеряли не только софт, но и центр компетенций, поэтому важно было найти решение, которое можно поддерживать силами небольшой команды.

2. Скорость внедрения. Нам было критично начать весной и успеть к осенней бюджетной кампании.

3. Возможность переноса экспертизы внутрь компании. Мы хотели не просто купить систему, а научиться ею управлять, чтобы не зависеть от внешних подрядчиков.

Как мы нашли своего интегратора

Без опыта внедрения подобных систем мы начали искать интегратора. Переговоры с пятью компаниями показали, насколько могут различаться подходы и цены – разброс был в разы. Некоторые предложения не укладывались ни в какие разумные сроки окупаемости. Наш выбор пал на пятого по счёту партнёра, которого я нашёл самостоятельно через интернет по публичным кейсам. Уже на первой встрече стало ясно – это стопроцентное совпадение по видению, методологии и бюджету. Генеральный директор интегратора говорил на одном с нами языке, понимая не только техническую сторону, но и наши бизнес-процессы.

Со стороны интегратора с нами работал специалист, компетенцию которого практически невозможно быстро вырастить внутри. С нашей стороны был назначен координатор проекта, который активно участвовал во всём процессе и накапливал знания. Ключевыми пользователями системы стали 70 руководителей – топ и middle-менеджеров, которые привыкли самостоятельно планировать свои результаты и управлять прибылью.

Мы сознательно ушли от модели, при которой финансовая служба выступает в роли контролёра, который «резал» бюджеты. Вместо этого мы создали среду, где каждый менеджер сам управляет своим P&L, а финансисты обеспечивают его прозрачными данными, методологией и удобными инструментами.

Результаты, которые изменили процессы

Внедрение системы принесло конкретные и измеримые улучшения.

Во-первых, мы получили удобные и адаптированные под наши нужды формы ввода данных. Во-вторых, реализовали гибкое распределение затрат – критически важный момент для сервисной компании, где нет классической себестоимости, а есть сложные алгоритмы аллокации расходов. Система поддерживает сценарное планирование, множественные версии бюджетов, а также ежемесячное обновление данных и 16-месячный скользящий прогноз.

Интеграция с 1С прошла не без сложностей, но в итоге мы наладили стабильный обмен данными. Появились интерактивные дашборды для контроля качества на каждом уровне управления, мощные фильтры и, что немаловажно, возможность выгрузки любых данных в Excel для детализированного анализа. Пользователи шутят, что система похожа на «Excel на стероидах» – все привычные операции, но без ограничений и с высочайшей скоростью.

Ключевые отчёты – по затратам, функциям, управленческий P&L – теперь формируются в разных разрезах и периодах за секунды. Точность прогнозирования вышла на принципиально новый уровень: по итогам 2025 года отклонение от факта составило всего 0,7% от выручки в 5,5 млрд рублей и 0,3% в % от выручки по операционной марже бизнес-подразделений. Это точность около 99%, которой у нас ранее не было. Подготовка отчётов ускорилась в разы, а удовлетворённость пользователей оценивается на 9 из 10 баллов.

Финансовое моделирование стало для нас лишь отправной точкой.

Мы построили полноценную систему интегрированного бизнес-планирования (IBP), в которую постепенно переносим все ключевые процессы. Вслед за финансовым модулем мы разработали HR-модель для планирования расходов на персонал с учётом региональных коэффициентов и графика смен. Затем перенесли в систему производственную аналитику: показатели эффективности, расход химикатов, производительность – всё, что раньше копилось в разрозненных Excel-файлах. Сейчас завершаем проект по анализу маржинальности по клиентам, что позволит глубже понимать нашу юнит-экономику.

Планы на ближайший год амбициозны: мы хотим перенести в систему наше комплексное планирование выручки, которое сейчас живёт в огромной и сложной Excel-модели. Также планируем углубить производственную аналитику до уровня автоматического расчёта KPI и бонусов. Для отдела продаж и HR автоматизация расчёта мотивации станет не просто удобством, а реальным снятием операционной нагрузки, что даст командам больше времени для анализа и стратегии.

Уроки, которые мы вынесли

Успех подобного проекта зависит не только от технологии. Прежде всего, нужно чётко понимать, зачем вам это нужно. Если ваша культура управления уже зрелая и бизнес-партнёры готовы брать на себя ответственность за планирование, инвестиции в систему оправданы. Если же процессы хаотичны, начать лучше с наведения порядка вручную.

Второй ключевой фактор – выбор интегратора. Это должен быть не просто технический исполнитель, а партнёр, который мыслит стратегически и понимает вашу бизнес-логику.

Третий урок – центр компетенций нужно выращивать параллельно с внедрением, а не после него. Ваш внутренний координатор должен быть вовлечён на всех этапах, чтобы после завершения проекта компания могла самостоятельно развивать и поддерживать систему.

Важно помнить, что low-code – это всё-таки не no-code. Потребуются определённые технические знания, архитектурное мышление и понимание бизнес-процессов.

И конечно, нельзя недооценивать человеческий фактор: сопротивление изменениям неизбежно. Новую систему нужно «продавать» бизнесу, показывая конкретные выгоды для каждого пользователя – как она сэкономит его время, повысит точность и даст новые возможности для анализа.

В конечном счёте, основа успеха – это люди и процессы. Технология всего лишь инструмент. Но когда стратегия, команда и поддержка руководства выстроены правильно, этот инструмент становится мощным двигателем для роста, прозрачности и уверенности в завтрашнем дне.

Мы в Lindaily прошли этот путь и теперь можем планировать будущее не вслепую, а с точностью до 99%.

Олег Храмов, финансовый директор, Lindaily